2014年11月14日，笔者在为山东某商业集团进行购物中心营销培训的课堂上，就学员对购物中心业态如何构建持续竞争优势的问题进行了解答。

思考一：核心竞争力是项目的立地、地段和建筑硬件么?

答案：NO!只是必要条件而非充分条件!

在城市化早期，“地段”要素几乎就是零售业态核心竞争力的全部，如另一位客户，内蒙古集宁某购物中心董事长所言——从来没有听说哪个商圈内因为商业项目太多，而把哪个项目给挤倒的，言下之意就是：基于商圈扎堆的项目竞争，由于客流可以共享，因此在项目的适当增加，只会提升商圈的整体核心竞争力，扎堆的边际效益远超客流分流的效益。

但这话仅限于一个城市的城市化初期，在大量新商圈、购物中心的扎堆崛起之后，大量新商圈新项目会以“大、多、新、全、贱”对原商圈形成了颠覆式的分流，原项目的商户资源及客流资源被分流不可避免。

因此，购物中心想要构建持续的竞争优势，地段只是竞争优势的“必要条件”之一，并非充分条件。

思考二：核心竞争力是项目的定位以及应变而变的不断调整优化能力么?

答案：NO!这已经是一种非常高的段(DUANG)位了，但还会被对手吞噬!

那末，从百货、购物中心业态的核心竞争力构建角度反省行业的供应链建设及管理问题，企业应该在链条的哪段发力呢?

我们可以说零售的本质就是“定位+整合”，基于项目立地、硬件、竞争、客群情况及商户资源、企业能力等情况的供需定位与匹配。

但这种定位仅限于市场未饱和且竞争相对宽松的环境下，在完全竞争或市场严重饱和(极端的例子是：坊间曾爆出沈阳某购物中心为抢夺商户资源，对国内如雅戈尔、九牧王等男装品牌也开出装修贴补的招商政策)的情况下，定位及品牌、商户的同质化在所难免。而同质化的后果往往就是供需关系失衡并导致企业优势及赢利能力削弱，直接表现形式就是价格战。

而应变而变的不断调整优化能力，似乎一直就是零售生存下去的不二法宝，也是零售行业的运营本质，但在竞争红海之中，快速变化的创新能力，很容易被对手学习和模仿，因此，持续的优化调整能力已经是一种非常高段(DUANG)位的能力了，但潜在进入者、野蛮资本的“战略性赢利”照样会把前者干掉!

思考三：差异化、目标集聚呢?

答案：NO!!只要用“时间、金钱”能消灭的，都无法构成持续壁垒

迈克.波特告诉我们，竞争的三种基本战略就是总成本领先、标歧立异(差异化)或目标集聚，除此之外，难有他法，但从大量2、3万平方米的百货调整优化，最终还是江河日下，日渐式微，大量老购物中心在新商圈及新购物中心进入、替代与分流后的难过情况来看，不管是租赁还是联营，只要通过“时间、金钱”能复制、拷贝、挖脚的资源，都不足以构成企业的核心竞争力及持续竞争优势。

如果做到“极致”呢?比如把难搞定繁荣奢侈品顶尖品牌全部聚齐?

这个壁垒也是够坚硬的!但壁垒(或叫相对垄断)决定收益，壁垒高低与坚固与否决定了收益的可持续性及成长性，这些壁垒就类似龙门，跳进去就成龙成DUANG，所以永远都会有潜在资本涌入，还是那句话“用钱能解决的问题都不是问题”。。。

思考四：渠道品牌、自有品牌、集合买手、供应链协同呢?

答案：EN，这是个好问题!!

(未完待续)