个人和企业存在这世上要解决的最大问题的本质是一致的，那就是如何解决好发展与和谐的关系，店长一方面承担着企业发展的重任，另一方面又要在发展引起环境失衡的情况下平衡好各方面的关系，这是一种螺旋式攀升的过程，前进和稳定本身是一种矛盾，但作为店长，其职责就是要平衡这两种矛盾。

由于很长一段时间致力于店长职业生涯规划的写作，因此在我的邮箱内，经常会收到一些店长的来件，在这些店长朋友圈中，许多人谈到个人的职业困惑，比如自己在连锁系统内一直充当救火的角色，哪个门店不行了，总部就派遣他过去，哪个门店销售业绩大幅下滑或商圈进入强劲对手，他也去充当救火队员，甚至新开门店的培育期，都由他去过渡经营，虽然这看起来是总部对他的信任，但是工资没多拿，荣誉也没多占，事情搞砸了总部还要怪在自己头上，因此这让他觉得非常的不平衡;也有店长说自己在集团的连锁体系内，同一个岗位一干四五年没动，觉得特没劲，年纪越来越大，看着周边的年轻人一个个的提拔成长自来了，只有自己却一再原地踏步，。。。

单维考核还是多维考核?

目前我国零售业正处于高速发展阶段，发展模式无章可循，除了一些外资跨国连锁零售企业以外，多数的零售企业的人资工作都不是特别完善，多数企业仍以业绩、主观判断作为考核员工，特别是店长的主要手段，然而我们知道，职业经理人的的绩效考核包括四个纬度的工作：财务面、学习与成长面、内部运营面及客户面，仅以业绩作为考核的主要依据显然有失公允，以收益为基础的财务数字，仅能衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向;其次，当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也似的经营者变得更急功近利，有强烈动机操作报表上的数据，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现;再者，由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化。最后，片面的指标收集，难以推动整体的绩效改善。

因此，许多店长在受到雇佣方以业绩作为衡量个人价值唯一标准的时候，自然就以业绩作为自己职业任务的主要标准，一方面在权衡企业战略优势及短期收益的获取时，往往以牺牲前者去实现后者，反正在任期之内，只要销售业绩达到总部要求即可，走一步看一步。另一方面，为了成本控制，这个舍不得花，那个舍不得用，结果是企业的盈利能力提前透支，销售上来了，形象却下去了的。当接力棒转移给下一任的时候，许多潜在的危机就一一爆发出来。

失衡的两位店长

分析上述二位略带情绪的店长职业现状后我发现，前者年纪较轻，性格坚毅、果断，敢冲敢拼有想法，因此总部总是让其充当挑战者的角色——如同孙悟空，帮企业一路斩妖除魔，但由于其年纪轻、性子冲，带兵打战是名好手，培养新人及企业文化的打造能力却略显不足，总部在考虑其现阶段职业特点之后，因此一直派遣其担任先锋店长的角色。在我们沟通之后，这位店长也认识到自己“发展能力”有余，“稳定能力”不足的状况，开始潜心修炼自己的短板，以期改变固有的形象。

而后者年纪较大，在担任中层时期为企业立过汗马功劳，属于经验型的店长，在连锁体系内算元老级的人物，其吃苦耐劳、团结上下左右关系的能力有目共睹，与年轻人带团队的毛躁性子不同，他所带领的团队凝聚力、执行力强，大部分经其训练过的员工调任到其他门店时都能胜任，且职业素质有口皆碑。这位店长稳扎稳打的管理风格赢得上下一致好评，但其闯劲略显不足，同一门店业绩增长一直处于体系内的中下水平。。。

虽然其稳重的办事能力获得领导的赏识和认同，但看着体系内年轻人一拨拨的成长起来，他也感受到了巨大的职业压力。一方面，由于自己的学习力不如年轻人强，接受新资讯、新事物的速度会慢一些，另一方面，基于业绩增长的压力，他也开始着重加强经营素质的提高。