每次零售行业变革之初，我们都认为这个行业完蛋了，但历史规律告诉我们，只有因不愿变僵化而死的企业，没有应变而自然死亡的企业!

在零售行业在面临电商、购物中心、品类店的分流绞杀之下，我们认为百货、超市大卖场等行业也将完蛋!但从目前来看，与历史规律惊人的一致——融合与转型再次成为行业演变的主流趋势，购物中心化、全渠道、自营。

市场总会给行业的有心人预留一些活路，有的企业把握住了，有的企业没把握住，那末，在零售行业整体处于转型融合的当下，零售企业应该进行那些的内部变革与调整，以适应市场新形势对传统零售实体店提出的新要求呢?在我们不能将现有业务彻底打破重来的背景下，我们只能通过对现有业务模式进行不断的改造、完善与调整，来应对新的环境。

笔者看来，现有经营背景下，传统零售企业提高企业自身的“制造柔性”已经成为一项越来越重要的应对举措!

一、什么是制造柔性?

笔者在上市商业集团负责企业的运营计划管理工作，就运营管理工作本身而言，质量、成本、交货周期、制造柔性(即TQCF)是我们运营管理工作的竞争重点。具体反映到零售企业的TQCF上，包括：

质量：集团各项目、业务的运营质量，如反映在商业项目上，则商业项目的市场持续竞争力、坪效水平、收益高低等就是企业的运营质量。

成本：经营的预算管理及控制、人工成本、资金成本等优化、控制。

交货周期：企业的年度计划管理、重点项目的计划管理，按时完成集团拟定的各项指标及任务。

制造柔性：企业(组织系统)的应变能力及灵活度，具体如同时经营百货、购物中心、超市、便利店、商业地产、电商等多业务运营能力。

从概念来说，制造柔性是指“企业面临市场机遇时在组织和生产方面体现出来的快速而又低成本地适应市场需求，反映了企业生产运作系统对外部环境作出反应的能力。”随着市场需求的日益个性化、多元化趋势，多模式、快反应的经营能力成为与此需求特征相匹配的方式，因此，增强制造柔性已成为企业形成市场竞争优势的重要因素!

二、为什么需要制造柔性?

市场紧缺环境下，企业只要引进紧缺的商品即可高枕无忧，坐等顾客上门而轻松享受相对垄断带来的利润。

但在商品高度丰富、市场过度竞争的新竞争环境下，市场对零售企业的运营管理水平提出了前所未有的挑战，以传统百货或超市卖场为例，原本的经营只要引进商品进卖场即可，如果项目周边客群充沛，没有直接的竞争对手，则企业亏损的可能性很小，但在新竞争环境下，顾客对卖场的需求不再只停留在购物需求上了，他们对饮食、休闲娱乐、文化体验、购物环境、便利、服务等提出了更多更高的需求，这时候，零售企业是固步自封，等待顾客逐步流失?还是激流勇进，不断自我调整，顺应市场新需求?

很多人都会很自然的说：那还用得着说?!当然是激流勇进!积极顺应市场环境及需求变化对自我进行调整了。

想调整很容易，能调整能难!

我们可以简单盘点下，以传统实体百货卖场转型延伸至全渠道、复合制业态为例，传统百货只原本只需要通过联营招商模式，将目标品牌引进卖场即可，但在新环境及新业态的要求之下，企业的运营体系可能需要做如下调整和变化：

1、经营模式对制造柔性的挑战：纯联营向“联营+租赁”、“联营+自营”、“纯线下向线上及移动端”模式转变，

看着简单，但实际呢?

(1)联营向租赁延伸：企业需要在人才结构、团队知识结构、品牌资源储备、物业条件改造、管理制度、信息系统等进行全方位改造优化。

(2)联营向自营延伸：除了类租赁对运营系统进行调整外，进行自营经营，企业需要解决进、销、存，资金占用，自负盈亏风险等挑战!而且这还只是简单的品牌自营，如何是经营买手集合店、编辑卖场，则项目的定位、组合、规划设计、运营、市场布局等。企业将面临着更多的问题!

(3)纯线下向线上及移动端转变：除了类租赁模式对运营系统进行调整外，需增加物流配送、线上销售/支付系统、单品管理及网络营销等职能。

2、业态组合对制造柔性的挑战：

以中国传统的百货卖场与伊藤洋华堂百货(成都春熙路店为例)的对比为例，目前虽然中国百货纷纷增加餐饮、休闲娱乐等配套，但与伊藤洋华堂的项目对比，我们在生活方式、主题情境营造、商品组合编辑方面与他们有着巨大的差距，表面上看，大家的差异仅仅在于商品的选择、组合与布局上，但本质上，是大家经营理念、团队、资源、运营模式及体系的区别。这种区别直接导致坪效的落差。

有人说那是因为他立地好，北京店不也照样经营不善么，这可以作为辩论的理由，但从项目本身的运营水平、坪效表现、不可复制性等要素来对比就会发现，中国传统模式真的还落后人家几条街。自营能力、编辑能力、生活方式组合及情境营造能力都大有差距。

SO!

为提升应对市场竞争的能力，我们需要全面提升零售企业的“制造柔性”(多业态、多模式运营能力)。

三、如何打高零售企业的制造柔性?

从目前来看，提高中国当前零售企业的“制造柔性”迫在眉睫，许多企业也都已经走在提升企业制造柔性的征途上，虽然这个过程可能磕磕碰碰又充满挑战，但不怕慢，就怕站，只要方向对了，哪怕只是挪动也可称作前进!!

那么，如何提高零售企业的制造柔性呢?

1、归零心态及允许试错的环境与文化：

想提高企业制造柔性，企业主首先必须有一颗“赤子之心”，啥叫“赤子”?赤子就是孩子1岁前的状态，光屁股也不觉得害噪那时候的心态。不管来什么，只管好奇地去了解、去探索，就算磕了碰了，哭完遇到新东西还得主动尝试。。。只要还活着探索着，总有长大的那一天(当然，这个过程，找个懂行的家长真的很重要：))，所以首先零售企业决策者最需要的就是赤子之心。

这如同问吴明毅，你们天狗网喊出“让导购当店小二”，你们单品管理解决了么?厂家授权解决了么?系统、物流、仓储、退换货、人员培训等解决了么?明毅的说法是：我们没考虑那么多，上级领导让我们做，我们就照要求做贝!遇到问题解决问题就是了!上级决策对错与否不管，我们先行动，试错中完善与推进。

这就是赤子之心!!虽然是被他们上级家长逼的。

2、寻找业内标杆及成功案例

在进行全渠道尝试中，我们到日本考察日本企业，我们通过行业协会对接梅西百货，我们去拜访银泰、王府井、天虹、步步高的行业先行者。我们通过媒体、信息技术公司、供应商等寻找业内成功标杆。

天虹通过线上生活方式组织商品3天实现销售8万多，实现线上销售的突破，银泰IM的自营买手单品管理尝试到目前的O2O尝试，王府井的单品管理努力，步步高的云猴网尝试，大商的让导购当店小二，与喵街、支付宝、微信支付等多次沟通交流、尝试合作。

在寻找拥有高度制造柔性的企业标杆之后，我们就可以针对该企业的范本展开调研、学习，组织架构?人才培养模式?业务组合及模式?管控要点。。。

3、将团队培养成跨界及复合型人才

提高企业高制造柔性的另一重要要素就是把团队历练成跨界及复合型人才及团队，许多人认为这太复杂了，但在当前人工成本如此高企的背景下，提高团队人才的综合知识、能力是唯一的出路，对团队成员来说，提高他们的综合素质也是对自身价值的一种提升，如原来许多纯粹的联营招商经理，逐步向租赁模式延伸，原来联营营运人员，对租赁商户的管理也要同步跟上，原本只能胜任线下销售的导购，要培养他们线上线下复合销售能力。

我们可以想象一下：对一个老手来说，增加新技能可能是痛苦的，但如果一个应届毕业生或外行新进入行业内，一开始就要求他按线上线下复合技能型人才培养，相信对他来说是很习惯的。这个时候，那些不能胜任、不能提升的员工该调就得调掉(见上品折扣为让导购实现线上线下销售能力，至少汰换30%员工)

4、高度仰仗信息技术

提高制造柔性及应对跨界复杂模式的另一要素，就是需要企业高度仰仗信息技术。联营、租赁、自营、全渠道。除了人才、资金、架构之外，信息技术系统可以为企业提高制造柔性提供最有效的保障。

5、庞大的智囊外脑及企业的持续优化检讨

人在坦途认为，提高企业制造柔性的最后一个环节就是需要企业拥有庞大的智囊外脑，这些外脑可以是团队的朋友，可以是专业的咨询机构，可以同业同仁，这些智囊需要囊括跨业务的各纵向业务内的专家智囊，他们可以为企业在各业务领域提供专业的资讯及意见!

除智囊外，企业自身的持续优化检讨是最后一个环节!企业多业务、跨界经营，不能满足于既有的成绩：如我已经在做，已经多模式融合就志得意满。企业需要参考业内各垂直业务领域做的好的标杆企业，他们领先于行业所有水平，站在行业之颠的水平是怎样的，用这种高规格来要求自己，企业的制造柔性才能得到真正的发扬!

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