多年前，一直疑惑。

习惯用“差异化、切割、聚焦目标市场”来定义营销及竞争，

力主差异，避免同质竞争。

而同一4A广告公司出来的同事，却惯用“走别人的路，让别人无路可走”来定义。

我认为营销就是差异化，他却认为 “垄断最赚”。

细一思量：哦，前王后霸， 也可理解为挑战者与领导者的不同战略抉择。

1.

延伸到百货，连续几年业绩下滑，前几年可说“看不清形势”，这二年电商、购物中心该耍的把式基本都耍了，应该算“看清形势”了，但从结果来看，方向仍不清晰。

市场不断喊出：O2O、全渠道、单品管理、供应链竞争、移动互联网、跨境电商、百货购物中心化等转型模式，然而各种模式都尝试或了解之后发现许多方向都是“然并卵”——或杯水车薪，或远水解不了近渴，或压根就是坑&陷阱。。。

其实，复杂问题简单化可发现，没那么复杂，我们要的只是：经过调整，“具盈利能力、可持续运营，且有成长空间”。

参考这些标准，在城市化、城镇化、鼓励消费的背景下，目前风口在“互联网便捷化”+“实体复合体验化”，前者作为信息手段暂且不表，后者的典型载体就是购物中心或(社区、商务)综合体。

既然购物中心或(社区、商务)综合体是零售实体的风口及发展趋势，那百货业态的未来出路其实只有二条：要么横向转型，自己做购物中心、综合体平台;要么纵向转型，将自身模式进行转变，调整为能和购物中心共生共存地零售业态。

2.

从当前转型实践来看，多数百货向购物中心、综合体平台转型，这也能理解：做惯了平台，向购物中心转型只要增加餐饮、影院、KTV等配套业态即可，特别是原本地处市中心，经营面积又在6万平方米以上的百货，由于有腾挪空间，向复合转型具先天优势。

但相对新项目的大规模、合理的动线、格局及丰富度而言，传统百货转型并无优势，因此大量老百货都尝试自主开发经营新购物中心项目予以应对。

然而，由于商业地产开发及资本运作环节的薄弱，这种转型路径的持续性和成长空间也较为有限，除万达、中粮、华润、恒隆等大咖外，多数传统企业仍然只能在区域市场玩，想象空间十分有限。

商业地产开发需要沉淀巨额资金，重资产、长周期决定了该路径一定是周期长、见效慢且成增长缓慢的。

有没有哪条路径具备上述所言的“可盈利+可持续+具成长空间”的?

3.

人在坦途跟随国内多家智囊机构服务过国内大量百货、购物中心零售企业。

全国型、区域型，国企、央企、民企，单业态、多业态不一而足，各自的市场地位及经营战略各不相同，除了上述几家打通“可复制业务模式+资本运作”的企业以外，多数企业盈利性及持续性略可，但成长性空间不明!

由于中国幅员辽阔，但商业模式就那几种，如果无独特、不可复制的核心资源或优势(如资本、自有品牌等)，简单的商业模式很容易被其他区域的同行模仿，基本不具备全国扩张的机会和可能性。

但从观察来看，并非没有企业具备全国连锁的模式和机会(当然，这些模式绝不是目前传统百货大而全模式，购物中心去百货化趋势太明显了)，而是需要传统百货将现有模式“化整为零”，根据不同购物中心项目的不同需要，分别给予一些“定制化”的零售业态。

我们可以表述为“专业卖场”、“品类店”或叫“主题集合店”，但与原来的家电、数码卖场而言，他们的产品齐全度(或叫SKU数量)又不用那么多，只要把畅销款及基本款聚齐即可。

这种业态或零售模式，即可以按品类进行划分，如药妆类、体育用品类、家居内衣类、男士用品类等等。

也可以按档次进行划分：如奢侈品集合店、进口(跨境)商品集合店、潮流百货店(如三福百货、旺众百货等)、折扣店(如上品折扣)等。

由于具备和购物中心共生共荣的原因，在购物中心竞争加剧，商户资源供不应求的背景下，这些业态仍具备很强的可持续性及巨大的成长空间。

案例?

4.

年前，乐城超市将公司旗下的超市各品类“化整为零”，尝试以“变形金刚式”的品类组合模式进行经营。

如食品、日化、生鲜、食品等各门类，集合在一个项目里面，可以以整体“大卖场”形式联合对外经营，将单品类拆开，又可以结合不同购物中心项目、不同商圈、项目、立地，独立开“专业品类店”。

这种模式有效解决了原来大卖场要求品类大而全，经营面积足够大的要求，转而结合大量“长尾需求”、“细分市场的需求”，彻底解决企业的可持续经营问题及发展空间问题。

5.

无独有偶，除乐城外，湖北仙桃富迪实业的“高柔性”商业模式也同样值得同行学习!

作为“万村千乡市场工程”示范企业，由于主要市场集中在县镇一级，大量品牌分销网络辐射不到，因此在发展初期，主要靠自采自营为主，倒逼企业实行具“富迪特色”的经营模式。

与乐城类似，从经营业态来看，富迪的经营业态更广：购物中心、百货、超市、便利店、家电、医药、箱包皮具卖场、孕婴童、药妆、珠宝首饰等等。。。

除百货门类的专业卖场外，还拥有光头仔罐头等食品厂及自有品牌，这些品牌除了供应自身超市渠道外，还在全国各地的商超内分销。

而集团旗下的专业卖场，集结在一起，就是一家百货或大卖场的组合，拆开了这些业态又可以独立出去连锁发展。这种由集团品牌为各子业态相互背书的做法，在汉中平原一带大放异彩。

6.

对这种模式的优点及成长空间想象，我们可以这样进行预测，即：

现有连锁渠道作为企业自有品牌、品类集合店的“孵化器”，一旦某个品类品牌发展成熟，即可独立推向市场，进行全国乃至全球化连锁扩张，且具备线上线下融合经营的能力。

如目前银泰尝试的“西选、IM”等自有品类品牌集合店。

日本伊势丹、西武百货等旗下的自有品类品牌集合店。

福建中闽百汇集团旗下的百货、超市及自有品牌等。

还是那句话：与人竞争不如与人合作，要想在新环境下与购物中心、电商等共舞，获取持续稳定的增长，企业就必须对自身商业模式进行颠覆与重构，通过提升企业自身的“运营柔性”来谋求新的“产业位势”。

毕竟，我们都应该知道，猛虎和狮子虽然都能称霸森林，但那毕竟只是少数，从历史长期来看，那些海量的食人蚁，才是丛林内的真正赢家!!

备注：除后三张图外，其他图片均来自网络