近日，继坦途哥11月01日在本公众号上发了《对不起，你们推崇的新零售代表名创优品挂科了》这篇文章之后，就不断有零售业内人士来（微）信来文交流对福州万象城、冠超市、玩觅（ONEMIX）、名创优品等多家优秀新零售代表的看法。

同样来（微）信交流的还有中国百货商业联合会品牌中心副秘书长虎艳玲女士；

交流之余，虎秘书长问到：你对圈内近期对百丽国际业绩、市值双双下降事件的报道怎么看？——作为中国百货商业联合会品牌中心的主负责人，她对中国商业零售的品牌供应商一向都是比较重视和关注的！

虎秘书长说需要有光——于是就有了本文。。。

1、百丽国际牛在哪呀？
作为由单个百丽（BALLE）女鞋品牌孵化与构建而成的超级鞋业舰队，百丽国际在中国乃全球商业史上都算是一场极大的奇迹——翻开百丽国际的履历：
全国大型零售企业商品销售调查统计显示，2015年度女皮鞋产品市场综合占有率前10名中，有6个品牌属于百丽国际集团，它们分别是百丽（第一），他她（第二）、天美意（第三），思加图（第五），百思图（第七）和森达-女鞋（第九）；其经营的品牌不但包括男女鞋，同时在价格定位方面，也囊括高、中、低各种档次，可满足不同层次客群的需求，此外，他们还是中国体育用品最大零售商之一（代理品牌包括：Nike、Adidas、LiNing以及著名牛仔裤品牌Levis等）。

走进中国任何一家商场，只要有女鞋区的地方，几乎都有百丽旗下品牌的身影在中国绝大多数的商场中，百丽体系的品牌柜位数都能占到鞋类的1/3—1/2，高的甚至达到2/3。。

由于其掌控的品牌众多，旗下各品牌销售力及影响力又多属于业内领先水平，在规模势能与品牌势能的双重叠加之下，其在供（应商）零（售商）博弈中优势尽显，其毛利率可以达到惊人的62%。。。

毛利率高还不可怕，可怕的是在这些强势品牌组合之后，其对鞋行业的垄断与掌控力——针对强势竞争对手或挑战者，其可以通过收购或封杀予以应对；针对市场增长问题，可以通过新品牌孵化实现内增长；针对零售商利润博弈，其可以通过掌控的多品牌同进同出予以应对。

最著名的莫过于与郑州丹尼斯的供零博弈大战：在一次同城零售促销大战中，由于与丹尼斯谈不拢，百丽体系宣布全体系品牌集体封柜抗议——见过商场欺负供应商的，没见过供应商把商场欺负成这样的！（当然，坦途哥以前所在的商场，也没少受百丽的欺负。。。不缩了。。缩多都是累。。。。

在百丽国际巅峰时期，其市值高达1500亿元，超过国美、苏宁、百联、大商等中国其他所有“零售千亿俱乐部成员”。

从企业价值的评估角度而言——这种由品牌势能与规模矩阵联合构建的高供应链掌控力几乎为企业构建了不可跨越的护城河，企业价值（直接反应出来就是企业市值）自然胜人一筹！

基于在供应链中的强势话语权（如同很长时间内市场对苹果的估值那样），以及企业可持续孵化新成长业务（品牌）的能力，市场对百丽国际数十倍的高市盈率并不过分。。。

从这个角度而言，把颠峰时期的百丽国际与苹果进行对比并不为过，对于市场、投资者而言，大家投注的只是这个势能能保持多久——在新趋势出现之前，所有人都认为这个护城河牢不可破，坚不可摧。。。

2、千亿市值剩四百（亿），技术、人品还是模式问题？？
然而，与受电商冲击短短几年就风光不再的零售实体店一样，在互联网时代，百丽国际通过10来年辛苦打造的品牌集群在受到电商渠道及新兴鞋品牌的冲击，销售业绩自2012年起就出现疲软的势头——用坊间的说法就是：通过品牌集群构建的护城河，在电商这个“空军”面前形同虚设，因此城墙轻而易举地就被攻破了。。。

业内对百丽业绩持续下滑的报道《百丽国际之殇：一代鞋王 因何陨落》

从百丽国际的应对措施来看，公司也早早就通过“触电”来响应互联网时代零售趋势的变革——公司不但在天猫、京东等各大平台上开设旗舰店，同时也早早就自主设立了鞋类垂直门户网站“优购网”，这种依托强大自营品牌集群，通过布局自营B2C网络商城平台的做法貌似可行——自主经营即保证了对品牌、客群、数据的掌控力；在其他平台上开设专营店也能确保线上流量不流失，与线下渠道并行不悖。

百丽国际的自营B2C商城优购网

然而，市场最终反应出来的情况却是：虽然渠道增加了，但企业的业绩、利润全全面停滞不涨，公司市值更是持续暴跌。

市值反应的不单是业绩，还有对企业盈利可持续性及未来成长空间（即企业势能）的预期，因此市值领跌蓝筹股正说明了市场对百丽国际的前景非常不看好，那么问题来了。。。

市场认为百丽国际当前的举措错在哪儿了？
在坦途哥（C8888888866666）看来，百丽的战略转型至少c存在如下几个核心缺憾：

（1）战略短视，缺乏战略升纬的思维：
作为一家上市企业（特别是市值已达千亿量级），公司在金融层面的运作能力显然与市值不匹配！！
新金融时代，每个千亿级企业都有其必然性，参考2015年中国A股，市值过千亿的企业有46家，除了工商银行、中石油这些万亿俱乐部及国企外，其中仅4家为民营企业，分别是分众传媒、美的电器、温氏股份、上海莱士，这些企业能达到千亿市值，或在各自领域拥有垄断地位，或拥有高成长空间，但他们的共通点都是普遍拥有强大的资本运作能力。
再参考BAT帝国版图我们会发现，BAT之所以市值能超过千亿美元（百度没达到），除了他们在各自领域强大的话语权与掌控力外，围绕核心业务（搜索、电商、社交）进行关联产业的投资布局成为支撑他们高营收、高回报、高市值最核心的要素！

百度产业帝国

阿里巴巴产业帝国

腾讯产业帝国

反观百丽集团！在新的竞争环境下，企业应该设法在“产融结合”层面有更多的作为，但从企业近年来采取的措施来看，公司更多精力都放在解决全渠道经营、应对百货零售渠道向购物中心转型等“具体业务及运营层面”了， 对新环境下的产业、金融格局的急剧变革视若无睹，没有充分依托上市公司的融资平台及高市值的势能展开产融层面的运营。

（2）业务组合单一，无产业思维及生态思维

从坊间的报道来看，近期有鞋类媒体以《百丽悄悄地干了这三件事，会发生什么？》来为百丽站台，认为百丽正走在正确的变革路线上，该媒体指出百丽目前正在做的三件事分别是：

A、渠道、供应链、O2O多方入手，欲实现鞋类业务根本性变革（即销售渠道从商场向购物中心、OUTLETS、线上等全渠道转化，供应链效率优化提升，尝试O2O线上线下融合打通等）；
B、整体业务结构变化，运动、服饰首超过鞋类业务（即商品组合逐步从鞋类向高成长性的运动、休闲服饰类延伸并调整侧重）。
C、三大数字化转型，变革零售模式（即聚焦消费者数据数字化、生产环节数字化、业务营运数字化）。

在坦途哥看来，这三件事在企业运营的“势、道、法、术、力”五个纬度内，该文章提及的都只是具体业务与运营层面，即只解决了企业经营“术”层面的问题，根本不能解决当前企业势能被逐步削弱的问题！！！！！也未能给百丽集团提出一条具成长空间的可持续发展之”道“。。
以优购网为例：封闭的B2C模式解决不了企业成长性及产业掌控力问题，与自主投资自建平台相比，更好的做法应该是通过并购第三方平台以保证平台独立性（致步步高王填总：此原理同样适用于步步高与云猴网！），以打破新业务的成长天花板——太多企业吃过内生新业务的亏了（沃尔玛花30亿美元收购JET不止是因为创始人 矢志想打败亚玛逊，而是沃尔玛自营电商平台近亲繁殖不起来； BAT高市值的核心原因不是他们掌控的数据，而是他们对新业务的体外孵化模式与能力；京东从B2C到开放平台，才真正解决了持续增长问题）。

（3）重复做加法，而非内容的重构
消费场景从百货向购物中心、线上、移动端等全渠道转型过渡，企业原势能并不适用于新渠道，同时在顾客生活方式多样化的背景下，公众对鞋类商品的需求也呈多样化趋势——网络上诞生的大量款式、质量、价格、风格为导向的长尾（新）品类进一步对公司现有品牌集群造成冲击。
公司增加了网络渠道，却没应新消费需求转变品牌组合与结构（商品与品牌组合仍聚焦在适销商场渠道为主的商品与品牌，如2013年收购拥有SKAP品牌的龙浩公司，2016年与国际知名牛仔品牌Replay战略合作在大中华地区的业务等）。
说白了，收购SKAP也好，将产品线从鞋类延伸到牛仔、休闲也好，都只是继续在做原渠道的重复叠加与增量（是加法，不是乘法，更不是倍增。。），在实体渠道的规模、品牌矩阵、产品集群构建起来的壁垒被打破之后，企业需要提升到产融结合层面对企业势能进行重构！重构！重构！！

重构：把坦克解构——再重新构建成飞机，你会么？

百丽集团的CEO盛百椒说：市场很严峻，它不允许我们不去正视我们存在的问题，它决定着公司的存亡，所以新的模式必须开始大胆尝试，让新的模式重新变成我们的核心竞争力。每一个百丽人，在思想上要有舍得精神，工作习惯上要根据市场发展去改变，懂得取舍。同时，要记住我们做的是一件普通的事，我们不具备特殊的才能，要想做好，唯有奋斗。”

要坦途哥来说，企业的重构根本就不是“员工要有舍得精神、工作习惯上要根据市场发展去改变，懂得取舍”之类的，重构成败的核心根本就在于决策者、决策层！！如果那些董事不是拿钱摆着好看的话，应该好好跟CEO一起聊聊在新环境下，如何将利用企业当前势能，进行企业业务组合的重构！（而非要求员工如何如何。。。）

3、展望：百丽国际可选择的转型路径？

那么，百丽国际应该采取哪些手段进行战略纬度的升级，以应对新环境给企业带来的巨大挑战呢？坦途哥近日一直在蛊惑几位微信好友一起研究中国百亿市值的企业与千亿企业之间的区别以及百亿向千亿挺进过程中的注意事项及必要条件（应该包括产业位势、业务组合及模式、资源差异等等，有意参与研究探讨者可加微信群“价值（市值）管理与产融研究”，欢迎冠超市林董、玩觅郭总、万象城赖总、步步高王填总等参与研究交流）。

基于百丽国际当前的现状与基础，坦途哥认为，百丽国际当前的核心要务就是根据产融思维来进行企业业务组合的重构！

从百丽集团官网上的批露来看，公司近年来的扩张主要仍通过同业的股权并购及鞋类向服饰、休闲类延伸来实现集团业绩的增长，从提高供应链掌控力与效益提升角度而言，这二种路径都无可厚非，然而，从当前产业发展的大势来看，作为中国曾经的“零售市值之王”，百丽国际已数度错过了产融结合的黄金窗口期（当然，目前启动介入也不迟）。
以百丽国际在中国（乃至大中华区）鞋产业领域的控制力与影响力，如果公司能一早就参考七匹狼、雅戈尔（当然，这二家产融结合度也并不好，只是有相对独立的投资业务而已）在产融二端的融合与布局，召集一些投资银行、投资机构联合发起“中国鞋（或时尚）产业发展基金”，由百丽国际作为基金发起人与GP，再对外寻找LP募集投资资金，相信对百丽集团的业务转型、价值提升、投资人、产业发展等均有正向价值！！

规划理由：

A、依托集团对鞋产业掌控力，参与产业基金运营难度将远低于其他企业乃至纯粹的投资基金管理公司，以新加坡嘉德置地集团（还有铁狮门等）为例，旗下业务即囊括商业地产开发、资产运营管理，又包含房地产基金管理业务，每个业务均可独立拆分盈利，多个业务整合又可形成强大的产业势能。

对上市公司而言，领先的产业位势、融资能力是企业最关键的优势要素，也是企业核心竞争力的源头，没有充分利用好这二个“生产要素”是不可原谅的。

（可以错过机遇，但不能错过历史性机遇；可以犯错误，但不能犯原则性错误！！）

B、运作产业基金自身就具备高现金流（虽然百丽体系自身就以现金流见长，但钱多不压身啊）及盈利能力，发起这类基金即可巩固百丽自身的产业势能，也可以提升集团整体经济收益（巴菲特、阳光城、宝能系等无不通过控股或参股保险公司以扩大资金池）。

C、设立产业投资基金，对内可孵化优质业务（如优购网或其他独立，但却关联的业务），对外可投资并购一些关联、具成长及想象空间的业务：

如定制购物平台APP——必要；

考虑与第三方平台联合投资鞋类商城（如与京东联合另行设立公司，专注京东鞋类商品品类联合运营——参考京东与永辉战略合作谋求线上超市品类的联合拓展、新浪与易居合资成立易居中国运营新浪房产频道并实现IPO）。
此外，还有专注鞋品牌线上经销的乐麦、鞋帮，中国质造电商品牌代表玩觅等。

上述这些潜在投资项目均有机会独立实现IPO，百丽如果能依托自身的势能予以投资孵化，其价值不在现有卖鞋利润之下，
说白了，百丽集团在现有量级的基础之上，应考虑将自己的使命重新规划——“鞋产业（或时尚产业）发展的推动者”，而非“中国最大的鞋业零售商”。

借爱因斯坦的那句话——同一层面的思维解决不了同一层面的问题。。。

当然，设立产业基金配套的架构、人才、资源等均得整合及具备，但只要有清晰的目标，结合现有势能进行推进就不会有很大问题。

4、其他思考：产业方向应考虑横向还是纵向？

对百丽而言，将产业聚焦在“时尚产业”还是“鞋产业”？这是个问题！
如同LV集团通过旗下L Capital Asia私募基金投资欣贺(厦门)服饰（卓雅、恩曼琳等女装品牌持有公司）集团10%股权那样，百丽集团即具备布局时尚产业的机会——当前不断涉足运动、休闲、牛仔等；也具备专注布局鞋产业的机会，哪条路更适合呢？

布局时尚产业，百丽有可能失去“中国最大鞋类零售商”的定位标签；

专注布局鞋产业，百丽基因中的“时尚”因素可能很难得以充分体现。。。

哪条路径更适合呢？

不管怎么说，当务之急，先有产融概念再说吧！！

后记：

人在坦途在商业上市集团任职期间，在每年年终进行集团年度经营工作总结时，一定会涉及三个纬度的工作内容：

1、企业战略及新业务投资方面的工作进度与总结；

2、企业经营、业务工作的优化与改进的总结与检讨；

3、企业运营管理方面的改善、提升与调整等。

而其中第1点是企业战略转型、调整、落地的核心枢纽点！！他决定了企业的方向和节奏（即决定了企业的“势和道”），而第2、3点仅仅只是企业运营中的“法、术、力”而已，正所谓方向、节奏对了，其他事情就不是老板和决策者该操心的（其他应该是具体业务口、运营管理口等分管经理人重点考虑的事）。