出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员潘玉明

图片/作者供图

联商专栏：2020年疫情期间，日本上市企业中只有2%在增长，其中一个是宜得利。

日本北海道起家的时尚家居品牌宜得利（日语汉字为似鸟，是创始人似鸟昭雄的姓氏），是持续十几年接连增长的标杆企业，疫情期间保持连续增长，有人说他是做家居业，符合疫情中家居需求增大的特点，这只是一个方面，看一看其内部运营，应该会受到更多的启发。

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老板的眼光

2019年10月2日，宜得利集团会长似鸟昭雄对媒体说，美国亚马逊年销售额约为25万亿日元，沃尔玛约为56万亿日元。看上去差距很大，但是成长方式不同，亚马逊年增长率为30%，每年增长5至6万亿日元，估计用不了10年销售规模将达到40至50万亿日元，这样的全渠道发展模式，逼迫那些价格、质量、组合搭配薄弱的实体店铺淘汰出局。

他说，2018年美国实体店关闭5000家，2019年上半年就关闭约9000家，显示市场变化在加快。我本人今年春天、秋天分别带700人去美国考察学习，就是要观察今后市场变化趋势，预计大约10年以后的日本就是现在的美国市场格局。

他介绍公司情况说，宜得利有24000个单品，一年要更新一半，更新的条件是改进质量或者功能，或者降低价格。目前已经具备便宜价格和确保质量的智慧，最需要突破的项目是组合搭配，包括管理系统高效联络，向管理要效益。2019年组合搭配销售额占比为40%，2020年要达到60%，2021年要争取达到70%。

对于不景气情况下很多企业变相减员减薪增效的做法，他说，宜得利2019年商品部有600人，是日本同行业最多的，总部员工有2500人。虽然也想过减员增效，但是为了强化商品力，确实很难减员。在这个转型时代，不投入教育培训费、研究开发费就会失去未来，必须想到10年、20年以后的企业生存。

似鸟昭雄曾经自嘲说，自己只有高中文化，而且还不是优等生，从上述分析看，他的战略眼光，不是一般自诩为高学历者可比拟的。

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疫情应对手段和结果

面对疫情冲击，2020年4月6日，似鸟昭雄会长对媒体说：“萧条才是机会，我们目前没有债务，而且自有资金充裕，可以展开主动竞争。”他指的是公司到2020年2月，资本充足率为82%，自有资金约1600亿日元，比3年前增加了一倍多。

在疫情预期不明的情况下，很多零售企业不敢公布业绩预期，宜得利当天公布本年度业绩目标，到2021年2月，销售额6532亿日元，同比增长1.7％，经常利润1133亿日元，同比增长3.4％。表现出一份自信和勇气，这份信心是源自实力。在疫情感染快速传播的3月份(2月21日至3月20日)，宜得利销售额与去年同月相比增长了10.9%。

似鸟昭雄解析说，预计建筑费下降，土地价格也因场所不同而下降10%～30%，要投资收购物流据点和出店用地，由于宜得利主要是自己组织配件进口和配送相关物流业务，因此需要加快物流中心的再配置和优化设备。要抓住机会，在国际范围筹建60家新店。另外电商业务比率要接近欧美水平，达到20%，2020年2月的电商业务为443亿日元，同比增长14.4%，占销售额整体约6.8%，目标不低。

他的分析是有历史为鉴的。在美国次贷危机发生当年，即2008年5月开始到2010年这两年中，他每三个月举办一次降低经典商品价格、扩大市场的促销活动，同时加快开店，低价投入商业地产，短短几年便确立了日本国内家居市场的领先地位。

有人关心会不会像2008年以后那段时间拼命打折促销？似鸟昭雄说，不会了，打折太多让消费者觉得便宜没好货。这一次主要是维持现有价格，提高各类商品的质量、功能，还要强化家具和室内装饰商品组合，优化卖场展示提案，做好与电商合作措施。

对于本期实现增收增益的目标，行业很多人存在疑虑，因为该公司在东南亚和中国等海外生产约90%的商品，假如各国政府围绕感染发布控制对策，供应链就会出现问题。

事实如何呢？经过半年多的运营，2020年10月2日，宜得利发布3至8月份的半年业绩，销售同比增12.7％，为3624亿日元，纯利润增35.1％，为497亿日元，按照半年口径为史上最好业绩。为此再次调整年度业绩目标，销售额7026亿日元，纯利润853亿日元。一副趾高气扬的样子，不得不佩服宜得利的经营智慧。

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用”联络大使”刺激活力

商业企业变革，仅仅引入好的工具是无法推进的，即使多数人头脑中认可，到了策划实施阶段，也是只有个别人能够真正理解和执行变革。至于抓住业务利润命脉的人，骨子里更是不肯放弃既得利益。

从数字看看这个企业的形象。到2020年2月，宜得利有607个店铺，其中在中国大陆有34个店，员工29900人，平均年龄33.7岁，会员有4000万人，2019年配送货量310万件。这是一个年轻、快捷、成长的企业团队。

宜得利的业务一线、包括店铺现场部门的管理和变革非常活跃。除了似鸟昭雄会心无旁骛做经营以外，现场团队的活力可能是他们快速持续发展一个重要的动力源泉。

宜得利总部信息系统改革室室长荒井俊典说，在社会大众看来，以为宜得利是制造零售业（SPA），其实宜得利拥有很强的物流功能，这是一大优势。在后台基础系统和物流应用管理系统中，有数百人参与开发、维护，从商品策划和原料采购，再转到生产制造、物流配送、店铺销售整个供应链，是整个集团独立完成一个运营体系，核心理念是彻底的自主主义。

在国际化生活方式冲击下，日本的家居行业同样不好做。在老板产品设计更新指标压力下，必须要不断促进业务改革，不停地设计各种现场业务改善活动，这些活动激发了团队的干劲和活力，成为企业成长的重要因素。

该公司从2012年开始引进“Microsoft Office 365”系统，通过移动设备访问公司内部各个系统，督促推进业务改革。这个设想很好，但是开始阶段应用并不好。

信息系统改革室的玉山久义说，80%多的员工都想用，可是实际上到2018年5月真正利用“Office 365”任务管理功能和对话工具的只有10%左右。于是，公司实施“联络大使”制度，让各部门推选出联络大使（ambassador）人员，带头利用系统，随时参与商谈，每月举办一次共享新功能、更新信息、公司内外案例说明会，督促推进各事业部门利用，因为他们承担日本全国店铺和EC的商品供给联络、担负着对消费者最后一英里的服务。

在家庭后勤安全·环境管理部担当联络大使的中村李子介绍说，以前部门之间沟通事情很繁琐，现在我向大家介绍新的系统功能以后，互相联络简单多了，一些部门会议也可以利用系统交流，节省大量时间。宅配物流系统改革室的织田留美介绍说，由于跨越部门，充分激活‘Office 365’管理系统，公司内部邮件数量削减了90%，实现了各种业务系统效率化改革。不断克服惰性，改进工作作风，将不同地点的好的方式推广到其他部门，对于在全国设有多个据点的家居企业不断改进服务，很有意义。经过不断努力，到2019年底，正式应用新系统的人数超过一半。2020年上半年宜得利公司还在继续完善联络大使制度，用这样的方法提高各个系统的活力和效率。

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三点启示

第一、激发团队活力、带动企业战略成长。

笔者在多个场合说过，2019年，似鸟昭雄两次带领1400人去美国考察，这在一般企业是干不出来的，尤其是非市场体制企业，带几十个人，出去象征性转一转看一看，就不错了。但是，似鸟昭雄这个只有高中文化底子的老板没这样鼠目寸光，他要整个团队活跃起来。

2019年12月，集团开始引入云型人财管理解决方案“Workday HCM”，成立企业大学，目的是贴近员工个人需求，借助科技的力量，探索知识、超越自己、发挥好奇心。努力实现2032年店铺数3000个，销售额3万亿日元的战略目标。

第二、看见系统、驱动系统、实现效率。

宜得利在2000年就拥有自己的物流中心，在东南亚生产、在国内零售，一条龙包括了制造、物流、IT、零售业的整体结构，似鸟昭雄在别人讨论的时候，提早看到了SPA前景，并及时投入，将物流系统纳入自己控制之下，确保90%商品在海外加工生产，不丢失周转利润。很多企业建立了这样的体系，却因为委托物流等因素，难以驱动。似鸟昭雄没有亏损，而且一直保持低价、优质的口碑，比较顺利地运转，值得很多企业集团学习。

第三、敢于面对风险，不做缩头乌龟。

在2008年的时候，似鸟昭雄利用打折促销和买地开店，大捞了一把，其它家居企业在同样的风口机会面前缩头缩脚，观望徘徊，有的同行企业甚至闹起内讧，父女之间争夺决策权。机会悄悄偏向似鸟昭雄一边。

在2020年病毒疫情泛滥情况下，IKEA、宜得利、无印良品三个相似业种企业，营业利润率最高的是宜得利为16.%，无印良品为8%，IKEA则最低，难以比较。面对疫情，IKEA在城市中心稳步发展，无印良品收益不良，处于苦战，只有似鸟昭雄再次展示出大胆雄性，2020年度要开64个店，还要买地建物流中心、改善物流信息系统，加快电商发展节奏，这是企业家的真本色。