联商网消息：“新零售绝不是论坛上能论出来的，一定是我们这些不信邪的人干出来的，这个一定是要合作的。”银泰商业集团执行董事兼CEO陈晓东在今天的2017中国零售业数字化创新大会上讲到。

以下为陈晓东演讲实录（经过联商网编辑）：

代理商模式要迅速转型

现在讲这个新零售不好讲呀，一个是认同这件事的人你不讲他也干了，不信这件事的人你怎么讲他也不信。再有就是人家已经干了的，你越讲人家听着越乱，他不想干的，你越讲他就听着越烦。门店就像现在的手机，现在没有消失的不是以前的手机，是一个具有通讯模块的微型电脑。你的门店是在哪里呢，消费者想不起来有什么用呢？他感受不到了，你说是消失了还是没消失呢？所以不要争论门店是否会消失了，干新零售。

以后咱们不说革命，说变革。说说场景怎么改善，大家都看一个片子，就是拿个手机一刷进去，然后买单出来就走了。今后没有那个东西了，不用刷手机了，很快。还有就是出来还要到一个什么地方去买一下单，不用了，就像你现在经常打个滴滴，也不是关门的那一刹那就把这个车费付了，而是下次再叫车的时候会给你一个推送说你上次还没付钱呢。大家说我们谁跟谁联上呢？怎么弄呢？这个一定是个重构，如果这种简单的改善，包括刚才大卫·贝尔说的那个我东西总是可以触达的吧，可以碰的吧？对不起，您那个展示是不是零售要做的？就是刚才他说的那个门店很漂亮的东西，是不是零售要做的？可能真的就已经不是了。因为那些功能在另外一个系统里都可以被体现到，比如说商品，你说在网上触不到，以后万物互联了呢？还有如果人家给你送到这里来了呢？现在不是已经送三双鞋给你了吗？你订一双鞋给你送三双鞋。现在想想你是不是真的新零售？不是的话赶紧转变。基于信息不对称的代理商模式请迅速转型吧。

一体化是融合的关键

再说说方法论，原来说谁到谁，然后说连接，说我们连接。连的上吗？关键不在技术，关键是在利益主体。现在不说连接了，说是融合，怎么融呢？谁跟谁融合呢？其实是一个一体化的东西，你要形成不了一体化，你就无法掌控那个复杂的利益链条。说到底，其实是最难的，其实技术上最容易的就是会员通，但是横竖通不了。在座的才是大师、大咖，你们谁愿意跟银泰通？把会员大家通一下，你们谁敢通？我不怕，下来咱们签个协议把会员通了？这事是最困难的一件事，怎么解决这件事？一体化。

今后所谓的数字化，智慧是非常对的。数字化是一个+的过程。原来人家一个好好的实体，你非得搞个数字化。但是今后应该是一个减法，我们的客户能够被识别，我们的客户能够被触达，我们的客户能够被洞察，我们的客户能够被服务。前两个就不说了，因为现在做不成。说洞察，有一个观点我特别同意但是我觉得你很难实现的，就是温度。千万别在往这个艺术上，往爱上走了，因为拿的东西迟早会被算法替代。大家都用过那些温馨服务，十几年前有一个服务商给你一个短信说陈先生生日快乐，激动半天，说这个世界太温馨了，还记得住我的生日，那是算法，现在大家都觉得那些东西很烦。所有的智能软件都会给你推送所谓的智能服务，甚至那个服务连设计的人都不知道。所以这个事已经会被观察到比你自己还了解你自己，在那个状态下其实被服务是一个变成更加简单的事情了，而不是越变越复杂的，或者是你用我们的体温能够给他提供温度的这么一个状态。

新零售核心是人

说说核心吧，啥事都是人干的，机器人算法也是人弄出来的，到后来的人工智能还早着呢。最近流行一本书叫《未来简史》，我觉得写的真不错。人类应对这么巨幅的变化，我想请解释一下你们的组织、你们的机构能不能适应未来的变化。我这一篇本来写的是忘掉KPI，怕股东打我就改成前置KPI了。这种后置型的KPI，销售、利润该不该背？为什么要前置？客流够不够前置？不够，那再往前是什么？就是你有没有帮人家解决点事？发鸡蛋好不好?好，因为人家老太太、老头能拿一个免费的鸡蛋，你能不能天天发？如果你做那件事是没有可能为大多数的顾客或者哪怕一个顾客带来方便、价值，那请不要做这件事。前置的KPI，包括货品的触碰率，这件事是很多的品牌都已经在追求的。就不够前置？有点前置了。这些前置的KPI如果你做好的话，它不会拖累你后面的东西的，那些销售和利润会自然而然来的。前置的KPI，如果能够让顾客在同一个场景之下浏览到更多的商品，是不是它的价值？是不是它的需求？是的，这样的话你后置的销售和利润都会增加。

再有，在新零售的这个语境之下这件事必须做，别无选择。就是把员工变成合伙人，然后就问CEO干嘛？CEO就是一个长工，总之没有执行的什么事了，跟你没关系，公司的大政方针是董事会定的，公司的业绩是全体员工共同努力的，你干嘛？你去设计这个机制。大家都说企业之间的竞争什么资源的竞争就变成人才的竞争了，人才怎么竞争呀？人才是靠机制的对吗？机制的再往前跨一步那叫文化的，反正我们现在没有什么文化，所以也谈不出来，可以谈谈机制。在这一点，别说万物互联了，就弄一个千物百联的情况也要做这件事，总之你如果没有办法将你的所领导的那个机构它的机制去变成适应今后未来的发展趋势的话，可能取得成绩也是短暂的。这个也是一个很重要的命题，但是怎么做？各自有各自的想法。

我就说我们企业，我们企业现在是一个有组织无纪律的地方，因为很多同事都跟我们企业有过接触。说说有组织，到8号肯定有工资发，这是发钱找组织。无纪律就是开会的时候没座位，先来的先坐，CEO来了之后一看没有座位就只能站着。将来你如果都让大家去感知顾客了，你这个供应链条也缩短到网状结构的话，如果你还抱着一个巨大的组织去作战，怎么能够行呢？但是如果这样的一个网状结构里面要没有纪律，那它又会变成什么呢？所以这个是我们的愿景。