电商020全渠道

云阳子

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专注020全渠道项目实施

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某商业集团电商副总


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【九千字长文】一文读懂新零售:方法论与三大进化路径

一、实体零售一直在变,依然无法突破商业困局!

中国实体零售的各个领域,这几年做了很多尝试与实践,增加电商渠道,增加生活服务,提高技术含量等等,但依然无法真正突破商业困局,很让人疑惑。

百货业,据世邦魏理仕2014年《演变中的中国零售业格局》报告,自2010年以来,国内上市百货企业营业利润连续三年下滑,传统百货转型迫在眉睫。注意一个关键词:“2010年”,这是百货业的高峰期,然后营业利润持续3年下滑,很明显的进入衰退期。百货业有些商家早就布局转型:百货购物中心化或彻底转型购物中心。百货业的最大疑惑是:传统百货大多已经购物中心化,为何还是转型不成功?

百货领域品牌商,近几年的核心关键词是“关店潮”。知名品牌商都在不同程度的关店,波司登、利郎、百丽、佐丹奴、安踏、九牧王、七匹狼。。。。。。2015年有统计关店上万家。举两个典型例子,美特斯邦威和百丽一直是非常优秀的企业,对电商的敏感度也强,很早就做电商了,但还是避免不了大规模关店。美特斯邦威,定位快时尚,价格不贵,品牌认知度也高;2013年报,门店数量还有近5000家,2015年末,全国门店已减少至3700多家。中国最大鞋企百丽国际,曾经占据商场超过一半鞋类专柜,2015/16财年,鞋类业务第一次进入关店节奏,净减少自营网点366间。今年6到8月百丽关店276间,相当于平均每天关掉3间店。品牌商的最大疑惑是:大多知名品牌商线上销量越大,线下关店越多,为何线上线下融合不成功?

超市大卖场领域,据联商网的统计数据,从2015年出现部分上市零售企业营收增幅负增长,到2016年上半年前十强有5家企业营收增幅负增长。注意一个关键词:“营收负增长”,这是非常严重的行业大衰退信号,特指大卖场业态。2016年下半年阿里与京东的网上超市大战,3年内要称王做线上和线下的第一卖场,大卖场不仅仅是衰退问题,甚至有业态被取代的隐患。业内目前基本认识到两个方向:其一是卖场小型化和超市社区化,其二是大卖场做O2O线上线下融合,基本知名大卖场都在做,大润发是决心最大的。大卖场将来最大疑惑是:门店仓是优势还是劣势?没有把握让大卖场和网上超市形成1+1>2。

便利店领域,都知道未来会越来越好,但是便利店难赚钱的事实始终难以解决,特别是商业办公场景。便利店难赚钱有两大核心要素,其一是离谱的房租,对坪效提出了极高的要求;其二是不断上涨的人力成本,对人效提出了更高的要求。7-11、罗森、全家等便利店,先进的日本管理体系,主营商品也早已经进化为快消品+餐饮(鲜食),鲜食能占到日销的40%,毛利也比快消品更高,消费频率也更高,但依旧难以赚钱。大型连锁便利店的最大疑惑是:按照目前的运营效率,基本难以抵抗高昂的房租和不断上涨的人力成本;还有什么办法能大幅提高运营效率?

实体零售业一直无法真正突破这种商业困局,最主要原因是什么?

联商中国零售研究中心主任周勇教授认为,从商业逻辑角度看,有两点最重要:回归与创新。周勇教授说:“一个是回归,把应该做好的持续不变的东西做好,如商品,服务,诚信,对顾客的起码尊重等,另一个是创新,在技术,需求,成本,大环境变化背景下,寻求模式,投资,组织,商品开发,渠道,营运技术,商业设计,服务方式,与沟通等方面的创新。”

传统零售要创新,大多人都知道并且在实践,但始终不得法;传统零售要回归本质,其实零售人也重视商品与服务,但依然无法真正走出商业困境。这给零售高管们留下一个大大的疑问:哪个地方没做对?核心问题又在哪里?


二、新零售来了,以用户体验为中心的经营模式重塑!

一位哲人讲:“商业做到极致,都会上升到哲学高度”。

实体零售做电商,不一定是新零售;百货商场增加生活体验服务,也不一定是新零售。联商新零售顾问团秘书长云阳子认为:“传统零售要真正走出商业困局,应该溯源归因,不仅仅是方法和术的层面,还要上升到经营哲学层面,才有可能迈进新零售。经营哲学的落地,就是企业经营模式;传统零售与新零售的经营思维不同:传统零售是以企业效率为中心的经营模式,新零售是以用户体验为中心的经营模式。”

传统零售经营模式,以企业效率为中心,更关注自己,有我之境。

新零售的经营模式,以用户体验为中心,更关注他人,无我之境。

经营模式的不同,决定了价值导向不同,在方法和术的实施上,就会有差异。

联商新零售顾问团在今年9月份组织了一场便利店干货交流会,其中关于到店和到家的争论特别激烈,大致分为两个流派:

A派基于企业效率为第一标准,便利店提供到家服务,可能增加成本,可能降低门店连带率,会影响整体运营效率。因此,A派认为便利店提供到店服务就能满足便利需求,而提供到家服务是多余的,浪费的,没有必要的。

B派基于用户体验为第一标准,便利店提供到家服务和到店服务,消费者能选择,用户体验会更好;只要用户体验更好,今天企业运营效率可能会降低,但用户基数大了,明天企业运营效率可能会提高。

如果我们突破思维,以后天的角度看明天;便利店实施O2O全渠道,提供到家服务与到店服务,消费体验更好了,会慢慢导致门店经营效率的提升。比如:便利店辐射人群更广,到店服务影响500米范围,到家服务影响2公里范围,可能提高人效;便利店商品更多,除了门店商品,还有区域仓的商品可预售次日达,可能提高坪效。这才是新零售,以用户体验为中心的经营模式重塑!在实际运营过程中会对“人货场”进行价值重构。

新零售的经营哲学,更关注人。以用户体验(主要是客户和员工的体验)为优先,兼顾企业效率,最难的是“度”的把握,这只能靠悟性与智慧了。

传统零售企业,以企业效率为中心的经营模式,一般是股东第一,客户第二、员工第三;

新零售企业,以用户体验为中心的经营模式,一般是客户第一,员工第二,股东第三。

传统零售人与新零售人,价值驱动也是迥异。

传统零售人,以企业效率为中心,更关注自己赚钱,口头禅是“这个生意怎么赚钱”,视角更关注眼前及短期收益。

新零售人,以用户体验为中心,更关注服务他人,口头禅是“这个事情怎么改变行业或世界”,视角更关注未来和长期收益。

所以,在利益分配体系上有一个很重要的区分:传统零售企业无期权,新零售企业有期权。

新零售来了,所有零售领域也面临着经营模式重塑,这是大时代的特征:撕裂中成长或消亡。


三、新零售方法论:新零售=商品×人2

新零售以用户体验为中心,经营模式的核心是人,整体方法论也是把人放到极其重要的地位。前阿里巴巴总裁卫哲谈到:“互联网时代的经济公式:E=MC2,经济=商品×人2。其中的C(人)的二次方是让商业的原子弹爆炸的关键。如果我们只会经营商品,而不会经营人,企业的发展就很可能被卡在这儿。”

云阳子认为,借用把卫哲的观点进行优化,新零售方法论可以定义为:用公式表达:新零售=商品×人2。用文字表达,新零售是通过商品来经营人;商品是建立与人的关系,经营人是新零售运营模式的核心

经营人,主要是客户与内部员工,兼顾包括上下游的各类商业伙伴。通过商品来经营人,是新零售的精髓,也是整体方法论。

E=MC2

新零售=商品×人2

新零售是通过商品经营人

案例一:吴晓波频道。网红电商代表,通过文章(服务商品)建立与人的关系,重度经营粉丝,跨品类贩售各种商品,包括酒、服装、茶油等。

案例二:茵曼+。O2O电商代表,通过棉麻女装(商品)建立与人的关系,重度经营粉丝,茵曼+准备1个亿让粉丝创业,实体门店扩大品类贩售女装、童装、家居用品、家具等。

案例三:小米。小米的案例,很多传统零售人并不看好,因为小米手机商品利润太低,难以支撑其商业模式。而从新零售的观点看,小米的商业逻辑是成立的,资本市场也已经获得认可。小米通过手机建立与人的关系,高性价比手机获得消费者口碑;经营人(比如:小米用户)才是盈利的关键点,所以小米能推出非手机商品(充电宝、插座、电视、平板电脑等3C商品),而且能获得高销量。

以上案例,归纳总结为新零售运营三板斧:引流商品,经营社群,增加服务内容。经营社群和增加服务内容(如:适当扩大品类),实体零售必须借用互联网和电商,才能发挥效力。比如:社区超市,通过生鲜(引流商品)建立与人的关系(口碑),服务好社区几千个家庭(经营社群),扩大经营品类(必须实施O2O才会高效)服务社区家庭。所以O2O线上线下融合,是迈向新零售的标志!


四、新零售三大进化路径

新零售进化有三大路径:1、线上线下融合。零售O2O或全渠道,都是一个意思。2、零售+体验式消费。体验式消费,生活服务类的商品。3、零售+产业生态链。

新零售进化路径一:线上线下融合(O2O)

渠道变了,中国零售渠道发生很大的变化,有2个关键词:“社区化”和“移动化”。线下渠道因为“社区化”,离消费者更近了;线上渠道因为“移动化”,线上渠道和线下渠道有机会链接和融合,我们称之为“O2O”或“全渠道”。

百度百科对O2O的解释是线上到线下,这个定义是不贴切的。联商新零售顾问团秘书长云阳子认为:“O2O,就是线上线下融合。一个O代表线下,一个O代表线上,中间的“2”代表两个意思:链接和融合。”这是源自科技的力量,移动化能使线上与线下发生链接,才有可能融合。

O2O线上线下融合,不仅是实体零售迫切需求,也是电商企业的强需,但最关键是还是中间的那个“2”:链接与融合。链接代表移动技术,融合代表企业经营,移动技术的进步推动企业经营的进化升级,甚至经营模式的变革。

链接代表移动技术,包括移动终端和APP。微信前几天推出的小程序,跨平台和无需下载,国外报道微信为超级APP,链接一切;小程序能极大的推动零售O2O的发展,可能会激活品牌商,品类专业店,社区店等零售业态蓬勃发展。

融合代表企业经营,是一种经营思维,也是具体的经营管理。我们通常会从“人、货、场”价值重构的方向进行思考,进行线上线下融合的具体实施。比如(服装品牌商O2O为例):1、为了实现线上线下同款同价,可能需要改变实体店加盟体系;2、为了实现实库虚库一盘货,可能需要解决异构系统的中间件来打通库存信息;3、为了实现任意终端可调拨发货,需要建立合理的利益分配方案;4、为了采集会员行为数据,需要把会员的帐号打通,并利用数据挖掘工具分析消费行为;5、为了让门店导购与线上导购融合一体,需要软件工具支撑,还有利益刺激,还有技能培训。还有很多,用阿里的分类方法归纳,就是“商品通”、“会员通”、“服务通”。

目前真正实施线上线下融合(O2O)的渠道商零售企业并不多,联商中国零售研究中心整理了部分参考案例:

购物中心领域:可关注万达的飞凡(大力开展),阿里的喵街(团队在缩编)。

百货商场领域:可关注大商集团的天狗网,天虹的虹领巾,阿里银泰网。

大卖场领域:可关注大润发的飞牛网。

综合超市领域:可关注阿里的盒马鲜生。

社区超市领域:可关注京东到家、淘宝到家。

便利店领域:可关注淘宝便利店。

每个零售领域的购物场景不一样,O2O实施差异很大,可以多参考阿里O2O项目:喵街、银泰网、盒马鲜生、淘宝到家、淘宝便利店。目前来看,阿里的喵街与银泰网是不成功的,值得百货与购物中心从业人员反思。

在实施O2O项目,除了以上业务层面,一定不能忘记新零售的整体方法论:通过商品来经营人。特别是经营人,人即资产这种理念值得推崇,合伙人、期权、阿巴米模式等等企业组织变革,在新零售进化过程中可能会遇到。

O2O线上线下融合,迈向新零售的必经之路,不仅仅是做电商,更要对企业内部经营管理进行重度优化,这是一场自我变革,需要改变自己。所有的零售商(包括购物中心),都需要过O2O线上线下融合这道坎,躲不过的!

新零售进化路径二:零售+体验式消费

按照华创证券的新消费系列报告的说法:“我国消费者走过“以时间换取收入”的阶段,正在进入“以收入换取闲暇”的阶段,与闲暇相关的服务、娱乐、体验式消费刚刚起步。中国消费者生活方式变了,服务消费比例越来越高,商品消费比例越来越低”。

零售+体验式消费的发展趋势非常明显,零售各业态都有不同程度的显现。

购物中心业态,目前比百货业态发展的更好,也是因为消费者生活方式变了,需要更多的体验式消费,比如:餐饮、电影、游乐场等。购物中心的零售占比,有3个代表:较高的是深圳万象城67%、一般的是南京德基广场55%、较低的是广州正佳广场40%。(数据来源:联商网2015年购物中心统计)

百货业态,基本升级进化到百货购物中心化,大部分零售占比80%以上。

超市业态,目前零售+体验式消费的案例不多,盒马鲜生是比较有名的案例,生鲜超市+餐饮(盒饭+现做)的模式,在业内造成很大影响。

便利店业态,7-11、罗森、全家等便利店的商品也早已经进化为快消品+餐饮(鲜食),鲜食能占到日销的40%。

实体零售业,在新零售进化路径上,大多选择了零售+体验式消费的方式。但现状是陷入困境的多,成功的极少。为什么路径选择对了,还没有迈进新零售呢?

最核心原因是大多实体零售并不重视经营人。比如:从经营角度,消费者没有数据化,商品没有数据化,如何真正把用户经营好?从员工角度,没有更好的利益分配方式,如何吸引人才?总之,记住新零售方法论:通过商品经营人。

传统零售是以企业效率为中心的商业模式,新零售是以用户体验为中心的商业模式,这是两种经营思维。在信息越来越透明,消费主权越来越大的背景下,传统零售已老,以用户体验为中心的新零售更适合未来的发展。

新零售进化路径三:零售+产业生态链

以用户体验为中心的新零售,更关注人,更懂经营人。不仅是消费者,以及内部员工,还有上下游的商业合作者。

零售+产业生态链,就是关注上下游的商业合作者,而且一定是平台模式。

当下最值得学习的是阿里,举两个案例。一个是淘宝个体户,一个是C2B。

关注下游商家:淘宝现在的活力,有一个很重要的原因,关心个体户的生存。淘宝2011年十月围城事件之后,类目搜索流量开始倾斜小而美的个体商家,再加上免费活动报名政策和一件代发的分销系统,淘宝部分个体户一直能生存的很好,所以才有万能的淘宝,什么东西都能找的到,淘宝能就成为了购物搜索平台。

关注上游商家:C2B,阿里参谋长曾鸣首创并力推,供应厂商能个性化定制并快速提供商品。2016年1月李克强推动《中国制造2025》与“互联网+”融合发展的会上提到:“所谓“C2B”,就是消费者提出要求,制造者据此设计消费品、装备品。这是一场真正的革命:一个企业不再是单个封闭的企业了,它通过互联网和市场紧密衔接,和消费者随时灵活沟通。这是大势所趋啊!”

阿里的案例告诉大家,新零售关注人,包括上下游的商业合作者,这是典型的生态思维:成就他人,方可成就自己。

京东与阿里,是典型的零售+产业生态链,除了是零售平台,还提供仓储物流服务,供应链金融服务,IT技术服务,整合营销服务等。双方经过近10年的平台运营模式之争,从现阶段的结果看,阿里的联营模式比京东的自营模式更适合综合电商平台的运营。

购物中心、百货商场、大型连锁商超业态,其实本质上就是一个综合零售平台,也应该为商家提供各类增值服务;大型实体零售平台也会面临着联营模式与自营模式之争,甚至是商业模式的重塑。如果不是用平台运营思维来做零售+产业生态链,几乎很难成功,所以大型实体零售面临着非常大的自我变革。

方向对了,路就不怕远!

新零售发展方向,就是以用户体验为中心的经营模式重塑,方法论就是通过商品经营人,进化的路径有3条:100%零售商家会实施线上线下融合的O2O(自建或第三方),少数中大型零售商家会采用零售+体验式消费,极少数大型零售商家会采用零售+产业生态链。


五、实体零售进入新零售会有哪些变化?

新零售带给实体零售的变化,关注点有两个层面,一个是冰山上的,形式是否变了,一个冰山下的,内涵是否变了。

形式变了,很容易看见。主要就是3个方式,实体零售做了O2O,一部分实体零售增加了体验式消费,少数大型实体零售提供了更多的增值服务。

内涵变了,不容易发现,这个是新零售研究的重点,主要看3个层面。

第一,看领导人的经营思维变了没?

第二,看组织架构与高管变了没?

第三,看绩效评估机制变了没?

1、领导人的经营思维变了没?

领导人的经营思维,决定着战略方向和经营模式,还有决心!传统零售是以企业效率为中心的经营模式,新零售是以用户体验为中心的经营模式。这种转变,一般会出现短期利益与长期利益的思辨问题,需要智慧,也必须要有决心!

如果领导人的语言里多了一些,“用户体验”、“关注人”“消费者”“员工”等词汇,经营思维就有所转变了,向新零售方向迈进。

2、组织架构与高管变了没?

战略方向很容易定下来,但是战略实施需要花费大量时间,包括人力物力。

战略实施能否顺畅,核心是如何安排人。在军事上,就是排兵布阵,调兵遣将;在企业里,就是调整组织架构,安排负责人(高管)。

马云在湖畔大学讲课曾说过:“战略定下来之后,最重要的一件事是调整组织架构和确定负责人。”阿里开展大战略,都会有组织架构的调整,以及安排负责人。所以阿里价值观有一条“拥抱变化”,随时根据战情调整团队成员。

实体零售是否开展新零售,也可以看高管的年龄结构,50年代的高管基本要退下来了,主要看60、70、80后高管的比例构成。阿里集团在这一点看的很清楚,在马云的带领下主动让位给70后做集团高管,并且开始培养80后高管。中国实体零售进入变革期,一般情形,60后应该传帮带和放权,70后应该开始成为高管主力,对新零售的发展会比较顺畅!

3、绩效评估机制变了没?

其实新零售转型,很多高管是看得清,也能理解的。但是实体零售基层员工的理解方式很简单,只看眼前利益,未来与他无关。实体零售很少用期权,绑定员工未来成长;如果有可能,还是应该考虑一下期权问题。

基础员工的眼前利益,其实和绩效评估机制有关。

新零售是以用户体验为中心的经营模式,一些非业绩指标会被纳入考核,比如:用户满意度、企业文化等,这些是长期利益。

举一个例子,阿里的考核,大致分为两大类:业绩与价值观,各占50%。从企业经营者角度看,业绩是短期利益,价值观是长期利益,阿里的绩效考核非常重视长期利益。

传统零售的绩效评估,大多考核业绩为主,权重80%以上,甚至有100%权重。这种绩效考核,明显偏向短期利益,指导基础员工撒网抢鱼,大鱼小鱼一起抓,不会留下小鱼为明年做打算。

实体零售进化到新零售企业,绩效评估一定会大变化:对长期利益(非业绩考核)的权重会上升,对短期利益(业绩考核)的权重会下降。

以下三点,如果正在发生变化,企业可能就开始进入新零售了。

第一点,领导人习惯谈“用户体验”了,更“关注人”了。

第二点,组织架构变了,高管年轻了。

第三点,绩效评估更注重长期利益了,短期利益(业绩考核)权重下降了。

最后借用阿里研究院副院长梁春晓最近说过一句话:“如果仅从今天的角度看明天,仅基于今天的资源、流程、组织和理念去考虑明天,那很容易被今天的东西束缚住,结果往往只是在今天的基础上做些微小改进。如果你能跳出束缚,以更大的想象打破既有范式,以对后天的想象重构明天,情况就会大不一样”。

企业从经营源头来重塑自己,跳出自我束缚,明天才会更好!传统零售已老,新零售来了,以用户体验为中心的经营模式,正在改变中国零售行业。


六、业内行家观点:

复星互联网投资集团董事总经理:钱中华

钱总是互联网老前辈,以前联众、盛大高管,目前专注新零售领域的投资,推动Club Med、Folli Follie、食之秘、豫园商城往电商和O2O方向发展。与钱总进行了电话沟通,表达以下几个务实的观点(大致意思):

1、分品类,零售多样化;针对品牌商,不同的品类,O2O全渠道的实施会有很大差异。比如:女装换季明显,款式SKU多;化妆品有临期,SKU不多;男包没有换季,款式SKU不多。零售多样化,百货、超市、品牌专业店等零售商,O2O全渠道的实施也会有很大差异。

2、线上线下融合是一个漫长的过程;在零售业内,一直在探索与实践线上线下融合,这是一个漫长的过程,因为涉及很多,包括技术层面的,业务模式上的,组织管理层面的等等变革。

3、人变了!消费者变了!大城市、90后,和中小城市、老人家,不同的消费风格;不同年龄的人群,对价格的敏感度,差异很大;消费主权越来越大,到店消费,还是到家消费,由消费者说了算。

百联集团商业互联网部部长:张国宏

张国宏先生之前是华联超市总经理、百联集团全渠道电商副总裁,对O2O全渠道有深刻理解,既有务虚的理论高度,也有务实的实践基础。以下为张总的原文观点:

新零售的确是一场革命,是一场以技术为先导,观念为支撑的革命。移动互联网让顾客更自由,即时下单,高效支付;同时也让企业交付成本下降,使社区店的到家模式可以大行其道。而与之匹配的是企业经营者观念的转变,以顾客体验为第一关注点,再想方设法提高组织效率,控制成本,让新的商业模式可以持续稳定地发展。

对当前一代行业经营者来说,却面临两难境地:一方面大趋势已显露,越来越多的主流顾客已经走在了另外一条路上,老路已成末路;另一方面,转换道路确是一场脱胎换骨的修行,对组织如此,对组织里的每一个个体,也更是如此。

所以,这个百年难遇的机会,对一些人来说是饕餮盛宴,对另外一些人而言则是穿肠毒药。

也许再过几年回头来看,会发觉熙熙攘攘,繁花似锦,但却物是人非,空留无限唏嘘。

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