好几年前，我曾去北京拜访一家本土方便面品牌的客户，在帝都豪华地段的豪华办公室里，其老板滔滔不绝给我讲他的管理方式，讲他众横捭阖的往事，似乎是忘了我为什么而来。我找机会问他，如果你不做市场研究的话，你开发新品的决策依据是什么?

他是这样回答的：“我们不需要什么研究，你要说新品，很简单，楼下去买一包别的方便面，我多加个卤蛋!”

就这样，我被一个卤蛋打败了。此后我一直记得这个卤蛋理论，经常在怀疑人生：市场研究行业，用一句网络语来说是“不明觉厉”，看起来高大上，但往往不能打动客户。这十年来市场规模徘徊在100亿，别的行业都在飞，但这个行业在拖后腿，真是对不起国家，对不起全国人民。

但最近我发现那家方便面品牌竟然在做市场调研。是世道变了吗?还是卤蛋失去竞争力了?抑或是其他原因?

要回答这个问题，需要对我们的客户、我们失去的客户做一次检视。

在我们的客户中，外资企业占了很大一部分。他们每年有固定的预算，持续用于固定的项目。这些外资公司和市场研究行业三观很合，他们很容易认同后者那套模型、分析、趋势等看起来炫酷极了的东西。

而本土民营企业，或者他们的老板们，不是不知道用市场研究，用市场研究的工具来辅助其做决策，提高销售量，而是从1980年以来，我们这个行业在打中顾客上做得不好。

市场研究行业的人，往往把自己打扮得高大上，他们在豪华的办公室，拿着高薪，个个看起来是专家，说着各种专业词汇。但是，他们忽视了具体问题的解决方案，而这正是本土民营企业最看重的一点，他们不需要模型，而需要方案。

曾经有一家国际建材家居连锁企业花600万找外资研究公司做一个高大上的项目，PPT写得非常漂亮，一看就值这么多钱。但是，当他们要解决具体问题时，花38万找到了我们。

对很多民营企业而言，那些炫酷极了的东西他们无法驾驭，于是他们选择回避，因为试错成本对他们而言太高了。

可以说，高大上形象下的不接地气阻碍了市场研究这个行业的发展。

另一方面，外资企业对市场研究有变革的需求，但市场上能提供的新产品、新方案并不多。过去也曾有一些创新，大多是民营企业来完成的，但他们并没有借助互联网尤其是移动互联网的工具，最终悄无声息。

我想起了柯达。如果我告诉你它是拥有数码相机专利技术最多的企业，你可能会吃惊。董事会为什么没有大力发展数码技术，因为在胶卷上他们拥有上百亿的市场，既得利益者把持董事会，他们有路径依赖。

现在，如果市场研究公司没有做出变革，毫无疑问它将会落得柯达一样的下场，无论它曾经有多么辉煌。前不久我看电影《老炮儿》，发现里面的六爷和我们这个行业很相似，抱守着一个残缺的规矩与虚荣，最终把自己和身边的人都拖进深渊。

我曾拜访过雀巢的CIO(首席信息官)——有这么一个职位说明他们对市场调研有多重视。听了我的介绍后，他说这对我是一个深刻的培训，原来这个行业还有天会这样提供解决方案的公司。雀巢进入中国后，每年投入预算收集顾客的态度数据，建立一个态度数据库。顾客对包装、口味等方面的喜好度，对雀巢的价格、广告、新产品发布、营销方法等，都会产生影响。

还有一家跨国外资公司对我说，他们不满足于过去的方法，要去研究化，削减了相关预算;相应地对数据的要求提高了，增加一线数据管理的预算。

这和我们天会的想法不谋而合。数据需要回到原点：真实和连续积累，这对企业至关重要。市场研究常用的一个方法是回忆日志，问你一个月内有没有用过某产品，满意度如何。这样的出错率很高。麦肯锡发明了一个模型CDJ(消费者决策历程)，但如果你一个月后再去问消费者，他可能忘了其中很多细节。

我们在2016年要做的事情，就是用平台化产品帮助品牌连锁企业进行态度数据的搜集、管理，并提出解决方案，包括消费者满意度、产品满意度、员工评价、消费者决策历程等方面的解决方案。

尤其是本土品牌连锁企业，他们虽然也有市场研究的预算，但与外资公司相比数额少，更重要的是没有规划，缺少积累，只是用于一些临时的项目。而我们，将帮助他们学会持续驾驭这个工具。

泰戈尔有句诗：“我要搁下别的工作。我把我的剑矛扔在尘土里。不要差遣我去遥远的宫廷;不要命令我做新的征讨。只求您让我做花园里的园丁。”过去我常在问，我为这个行业做了什么?现在我终于可以说，我们要把市场研究行业从天空拉回地上，用数据之锄做企业花园里的园丁，如张爱玲所说，低到尘埃里，开出花朵来。