百货零售业是一个快速度变动的产业，店长除了例行事务处理外，更需要抓住市场趋势提升门市业绩，但如果你认为店长只需顾及提升门市业绩，将无法成为一个卓越的店长，店长责任除了需顾及门市业绩外，还要以「门市管理」、「顾客管理」、「经营管理」三个角度出发，满足顾客、员工、公司三方期待。

回想软妹Stella在百货担任管培生时，曾跟随过一个很棒的店长，以下就之前在前场的贴身观察，搭配之前曾阅读过的店长圣经一书，汇整成成为一个好店长的必备要素笔记，供大家参考讨论。

一个好店长必须同时处理好「员工」、「顾客」、「公司」三方关系，首先是将工作的环境打造成让员工可以正面积极的工作环境，店员将会主动为顾客及公司付出，进而提升门市服务、业务生产性及顾客满意度;当门市服务整体满意度提升后，将会吸引更多顾客持续前来消费，进而使门市业绩利润提升;当整体利润上升，公司为了维持正向的良性循环，愿意将更多资源投入在该店，像是改善工作环境、顾客服务等，进而达到满足三者的正向循环。

站在公司制高点进行思维

过去部分公司可能没有明确的社会责任意识，但是每个公司在经营布局时一定希望对顾客或社会提供某一些特定价值，因此我们也可以思考成「要拿甚么感动消费者?」。如果店长无法理解公司背后的经营想法，认为每天只要完成眼前工作就好，连带也会影下属的工作思维，使门市成为只是用来展示、贩卖的场域。因此店长应该进一步了解公司经营想法，仔细思考如何做才能透过门市员工，将公司品牌意象及经营理念，以正面形式传递给消费者。

公司方为了持续提升业绩，每一年度都会设定「希望在什么时候，达到哪些目标?」的愿景蓝图，及为了实现上述愿景，而延伸新的经营策略来因应剧烈变动的市场。身为店长应具备全局的思维，在和员工沟通时不能只提到「这是公司决定，请依照办理」，或是只经营数据以结果论观点强行要求员工，或许能一时提升业绩，但是员工满意度将因饱受压迫而不断下降，长期下来可能出现反弹、军心涣散，甚至使业绩低迷。因此店长除了是经营者代表，也要以最了解店员的身分，代表第一线表达意见，同时将两方想法有效转换并传达。

掌握顾客期待本质，创造固定顾客

有许多人误解了顾客满意，而没有掌握到顾客期待的本质，只是一昧的因应眼前或表面需求，身为店长应该以公司策略为蓝图，更加具体明确的了解「我们的顾客是谁?」、「顾客对我们的期待?」，进一步依据消费者属性，像是性别、年龄、居住地、所得、职业、消费频率、生活风格等归纳门市主要客群。

若没有明确定义品牌客群，抱持被动态度等待顾客上门，无法让顾客留下用心的印象，透过与顾客接触、了解需求，搜集「顾客根据甚么样的生活风格，抱持甚么样的标准选择门市或商品?共通的喜好与坚持是甚么?购买模式为何?」等信息，来提升重点客群在门市的消费。

了解员工的真实状态，并建立信赖关系

店长应该让员工的情感处于正面状态，除了工作话题外，也应该在平时体察员工，而每个人优点长处各有不同，为了让团队相辅相成，应避免一概而论，并排除先入为主的成见。

而不同类型与年资的店员，有些人强烈追求稳定感，有些人强烈追求自我实现，部分人则非常重视考核等，因此店长应尽可能了解店员们的期待，在沟通上若知道下属的期待与思考模式，也会比较可以进一步了解其工作盲点或有疑虑之处，透过给予好感、给予安心感，进而养成下属对您的信赖感。

持续的滚动式管理

然而上述提到为是一个比较理想的情况，面临公司、员工及顾客三者利害关系不一致的时候，身为店长常常需要成为居中协调的角色，但若是总是从「我要站在哪一方?」或是「需要帮哪一方说话?」的角度思考问题将无法有效摆脱对立状况。

重要的是要让下属了解到，我们应该朝向哪一个方向前进，为什么我们要设立这个目标，并了解大家对于目标设定的想法，站在长期、全局、基础的角度思考，引导大家到需优先处理、需集中资源的地方，增加大家的集体意识，一起达到公司提出的绩效标准。

下次继续分享Stella阅读完《店长圣经》一书后，归纳出的思维导图，在零售专业路上我们一同前行。