在购物中心从里到外都面临着严重同质化，经营业绩和利润双重下滑的同时，购物中心也随即出现了招商难，运营调整也难，供应商进店要装补要货品借款，专柜促销商场调整供应商牛的不再配合等等的一系列问题。在供货商开始欺负经营方的时候，我们的商业经营在这个问题上早已经不再分招商、运营还是营销了。

实体商业在受到电子商务冲击的大环境下，什么模式感觉都像是新的，于是很多人在O2O,C2C,B2C的模式里开始反复的研究，但是不论哪种模式，都是在为经营和销售服务的，笔者认为我们看问题在这里只看结果是最好的，即能解决问题的模式就是好模式。当租赁制和联营制，或者两者取其高的模式都不再能对商业经营起到管控作用的时候，一场关于商业经营模式的变革已经是势在必行了!

对于百货店和购物中心的经营管理，我们最常用的经营模式就是租赁制和联营制。

租赁制就是把物业租给合适的品牌商家，然后退到后台只做商业组织统筹和物业管理，这种模式在一定程度上，给物业方带来了巨大的租金收益和融资资本(据说国内某些体量较大的购物中心年收租水平可以超过20亿元人民币以上，就算西安的一些建材家居卖场也能达到近3亿元人民币的年基础收益)。

联营制主要用于靠自主经营的百货店和超市，即商场和品牌商家分别出场地和货品，按比例销售分成的模式。这类模式刚开始，在能对商家资源良好掌控的时候，商场凭借自身的经营能力尚有较大的话语权和决策权，也创造了很高的坪效，例如2002年的西安某百货店，在不到2万平米的实际经营面积里产出了超过12亿人民币的销售，一时间传为经典。

然而随着商业的发展，一家公司同时拥有或代理多个品牌(甚至是几十个品牌)的情况开始出现，招商和营销谈判的话语权逐步开始朝品牌方倾斜，商场经营的权重逐渐降低，甚至某些商场已经沦为商业统筹组织和物业管理的角色，虽然还是联营，还是后付租金的模式，但是失控的局面已经形成，不去改变，就只有等死了。

与此同时，超市的联营模式却活的依然很好。这是什么原因呢?因为超市一直掌控着经营的自主权。一方面是货品种类上万种，甚至是十多万种，可选择的范围较大;另一方面则是超市坚决不允许商户进店销售，最多是派个临促，虽然还是利润分成，但主动权牢牢的掌控在商场手中。由此，笔者很长时间一直在思考，购物中心(百货店)经营模式的变革能不能和超市学习一下呢?就像当初的买手制。可是现在我们不只要做买手制，还要做供货制+联营制。

买手制是从超市的服装行业最先开始实行的，超市经营者没有服装采购经验，就聘请有相关经验的人来做服装采买的工作，这类工作者就被称之为“买手”。买手制后来被引入到百货行业中，法国的拉菲耶特、英国的哈罗兹、香港的连卡佛、日本的伊势丹等等都是买手制百货的著名代表。在此仅以泰国尚泰集团旗下的ZEN先先时尚精品百货在沈阳的经营情况举例说明。

2012年12月11日，泰国尚泰百货集团旗下的时尚百货品牌ZEN先先百货沈阳中街大悦城店宣布关店，至此尚泰百货集团全部退出中国市场。ZEN先先时尚精品百货中国首店于2011年8月落户沈阳中街大悦城，建筑面积2.4万平方米，分为地下一层和地上四层，其中地下一层与地铁1号线东中街站相连。ZEN先先时尚精品百货以买手采购制为特点进行经营，精选商品囊括各大品牌纪念版、限量版新品或者跨界合作特别版，还定期举办自己的时尚周、音乐会或者艺术展……但是先先百货为什么才开业1年多时间就关闭了呢?有很多人认为和他们实行的买手制有关，认为买手和消费者的选择差异过大，消费者对很多的时尚品牌缺乏认知，产生不了消费热情;而先先百货又没有能够像连卡佛百货那样长时间的坚持，买手制的缺点就最大程度的暴漏了。沈阳作为我国最先解放的城市之一，经济发展程度和改个开放程度都没有进入国内最好的城市行列，把一些连卡佛在上海用了10年才宣传出去的品牌让沈阳人一下子去接受，也真的有些勉为其难。纯买手制，和中国还真的有点远。

供货制就是品牌厂商给商场按定价供货，双方根据销售周期进行结算分成的模式。这类模式很长时间内支撑着超市的良好运营，虽然获利不多，但是解决了货品调换、货品积压等的很多问题。对于百货店，供货制目前还没有大规模的实行，所有的数据和经验均有待形成。我们只能摸索着超市的成功经验，在对应适合百货店、购物中心的货品进行采购或者招商。供货式采购需要商场准备较大数额的首批资金，且需要为品牌专柜进行装修，遇到销售不畅的货品和品牌还要及时的进行调整，对货品和装修的处理花费较大;对买手和销售管理团队，甚至财务团队的工作量也提出了很高的要求。而供货式招商虽不需要商场准备大量的首批资金，但对商场的品牌影响力和销售兑现能力提出了更高的要求，且同样存在装修损耗大和人员管理成本高的风险。

那么，在充分市场调研的基础上，让买手(招商人员)去采购适合的货品，或者说和商家达成供货协议，以溢价或者联营分成的模式来共同经营，是不是可以尝试一下呢?

笔者认为这种模式须符合以下几种特点：

1.经营团队对商场所在地有完整清晰的定位。

2.买手团队对所供货品牌情况和行业情况有完整清晰的了解。

3.商场经营方具备较强的资金实力，以便抗初期风险。

4.原则上品牌专柜装修由各品牌方来完成，但必须符合商场对差异化和整体形象定位的要求。

5.建立高效的供货调货机制，尽可能的规避因为货品的市场适应程度产生的风险。

6.直接面对品牌上游公司合作，取得最低的商品价格。

7.商场需提供一块固定的优质场地，用来新品牌的试销。

8.建立培训起一支眼光准、具备了解市场和客户的专业买手团队。

9.商场运营方需要长期的坚持良好的经营策略，快速的建立商场的知名度、美誉度和影响力。

总而言之，新的商业运营模式必须在现阶段降低甚至是某种程度上解决掉招商难、运营难、营销难、经营风险大的一系列问题，更好的服务于商业经营的发展。如果可以具备以上的特点，从商业经营者和品牌公司供货联合直营的角度考虑，我们姑且把这种新的经营模式称之为“新供货模式”吧!供货一定会给百货店和购物中心带来不一样的发展前景。

以上仅为一家之言，实为抛砖引玉，请大家多多指正，共同研讨购物中心(百货店)新的经营发展方向。

侯沣/文 2016-4-24 于西安