谈新零售，我们说了很多各方面的"应该"，但业绩仍然在跌，现实还很残酷。当下很多企业很急，企业家压力很大；对比别家的好，中层更容易浮躁，企业很容易形成心理逃避和文化分裂！

过去聚人心靠企业家的中央权威，今天，时代话语权更加分散，权威崩塌!我们见过很多企业家愿望、企业现实与员工思想之间的落差甚至分裂，所以，变革发生时，企业也需要内部新零售大讨论，面对现实并解析未来！

一、零售恶性循环困境

客流减少、营销失效、盈收双降、团队不力、人才流失等等，如果要用一种语境去解释现状，可称之为“零售的恶性循环困境”，如下图所示：

零售恶性循环困境

进入恶性循环困境的企业会呈现下列特征：

（1）业绩趋势性下降，进入一定阶段会更快速下跌；

（2）业务改良或环节调整失效；

（3）创新失败率极高；

（4）企业无力自救。

企业有几大指标评估是否进入恶性循环困境:

（1）主要业态效率目标长期得不到改善甚至下降；

（2）内部多次创新尝试均夭折或亏损；

（3）高级人才流失率增加，外聘人才稳定率极低；

（4）创业元老群体性求稳，无思想新变革。

总结而来，进入恶性循环困境，可能是很多企业的现实！其中有环境、产品、供应链、竞争、人才等多方面的原因，我们知道要变革，但庞大的系统，最需要整理的是何处破局！

二、寻找零售的增量势能

上面的恶性循环现实，企业需要一种更强大的扭转能量，这种拉动力，我们称之为“增量势能”，优质增量，可能是零售必须挖掘的力量！我们探索再多的业态创新，理念回归，如果企业没有增量，可能都是纯扯淡！

那么，增量空间到底在哪里？

务虚探讨来说，如下图所示：从方式上，有创新、替换和整合空间；从资源上，有内容、面积和时空上的增量；而影响这些增量的关键是企业的目标和心智，决策的关键则是成本和效率。

（一）方式上的增量

1、创新的增量：如全球最具创意的菜场、Eataly等。零售的创新，今天需要更多独角兽式的偏执，需要理念的突破，不甘平庸，工匠卓著，如其优秀，不如不同；要有优秀的人才，更要赌性的支持！中国今天的很多零售业，创新可能还是不够大胆！破同质化，还需要更多实战！

2、替换的增量：如商体的改造、内容的调整等；在这一环节，关键还是要明确消费载体的总容量。如百货从中年高档定位向年轻化调整、超市向社区聚焦、专业店向小众社群贴近等，你所服务的区域里、符合你精确描述的人有多少是关键！这也是大城市商业更能繁荣的基础，在多数中小型城市，转型的增量空间往往是一定的，所以，做经济型的改造、立足频率和效率更为重要！

3、整合的增量：如企业间的并购、合作及共享等；新商业环境必然要挤出过去资源的冗量，有效的整合要防止线性亏损，整合的效度来自互补的程度！

（二）资源上的增量

1、内容的增量：这很容易理解，今天要考虑的重点是内容持续性的问题，像许多购物中心，引进某些品牌和业态往往已经后于市场，更要前瞻性的规划未来两三年的可能。很多企业今天的困局，与目光停滞有很大的关系！所有无感的线下，事实如同工业产品一样，都有再设计的空间。从场景的角度，多些人性化厚度。比如洗手间，我们看了那么多外资购物中心洗手间中设置儿童洗手间和哺乳室，国内为什么那么多购物中心，装修挺高档，但就是没有呢？！

2、时空上的增量：主要来自于以移动互联为载体的新技术服务，今天更多是要考虑业务成本和效率问题。零售业当前很多作息时间需要调整，顾客晚上出没，企业的时间重心基本都在白天。

3、面积上的增量：重点是开店问题。实体零售大多进入主动关店和慎重开店的阶段，行内目前永辉、大润发和期望线下一番作为的线上品牌外，多数公司都不再有大量扩张的雄心，态势上也有小面积办大事的期望。过去我们重坪效，当客流日益减少、商体就在那的时候，再谈坪效事实就是个销售问题。

面积上的增量，要去研讨一下物业流量思维，这涉及到持续性和转化的问题。也即一个店开在那，他自身物理距离吸引、承接和整合的客流问题！

融合已经成为今天我们谈渠道的共识，关键是基于成本效率评估，去决策渠道幅度和实施广度的问题。顾客今天的消费往往向社区、购物中心和线上（不同城市级别有差异）三个方向聚集。如果本地化是未来多数实体的命运，我强烈建议企业再去研究同城多业态的问题！购物中心不说，我们重点研讨社区方向的业态落位问题。

同城多业态更像乐城几年前提出的业态模块化思维。可能由于定位思想和精力问题，今天我们听到乐城更多新闻是生鲜传奇和乐大嘴零售拓店，乐先生、乐园艺、乐餐厅等似乎被搁置了，但就获取增量而言，这应是许多区域零售业很值得研习的伟大思想。因为今天零售的开店，大店失去了城市化这一大环境机会，中店也失去了蜂窝战术的机会，从商业物业可得性上说，500~1000㎡的店也会越来越少，而30~50㎡的格子铺替换率高，是最大的商业机会，而适应这种面积最好的，只有专业店！他更容易单点极致、专业深入、内容创新并形成专业规模，也有利于切分现有层级化、链条化的营运管理机制，假设一家超市型的区域零售公司，在同城有几十家水果店、蔬菜店、炒货店、文具店、杂粮店、蛋品店……我相信比企业同城开出的两三家大卖场更有流量穿透力，这其中应该蕴藏着流量锁定、物流交付甚至未来平台的价值，也更加适用于企业的内部合伙、共享及互联网操作方式的切入！！

大卖场（守）+标超（守）+品类专业店（攻）+线上（攻），未来同城线上业务会更有物流支点！

当然，多业态的多到何种程度，需要企业就内部资源状况和能力进行研究，我们可以发现的事实是，当前社区中的专业店，存在着大量品牌升级和规模整合的机会， 按照零售车轮理论，规模专业店可能在未来会进入循环。比如社区中的水果店、炒货店都在越开越大，实体零售过去的能力需要走进社区，过去卖场的大物业需要拆零碎片化，离顾客更近。

（三）增量的具体实践

谈增量，肯定不是简单的对员工好、与供应商公平合作等能够实现的；报端可见许多零售集团的新业务创新，高开低走的情况很多，利润分享、合伙制、股份制等新概念也做了实践,但由于人才、规划、市场选择等问题，还是做不好。增量也不是一下子买个系统就能实现的，系统需要积累,一蹴而就不现实！单点极致、单点创新似乎也很难,现实尾大不掉,屁股决心脑袋,存量业务还是第一。

但也有很多成功的案例，并未走出这些方向，所以，不是新思维本身出了问题，而是增量设计的应用系统出了问题！

当然，说概念容易，增量的具体落位却是思虑之后苦逼的践行，更加离不开企业机制的变革！

三、零售增量的组织基础

圈内沟通，传统的公司总缺少一些自信，他们总归会有一种共同的说法：我们公司，要把事情做好挺难的！所以我们强烈的感受到，零售的新生，必须配套组织效能系统革命！任何一家当前优秀的公司，适应时代最好的方式，一定是组织不断调整！

（一）组织的效能革命

我们首先得承认很多传统的组织设计在相形失效。许多零售企业一直强调执行总部命令，但在执行本身已经出现很多问题。战乱的时候，更加需要末端灵活及赋能，但我们看到的很多企业现实是总部越收越紧！管控可以有，但如果他妨碍了效率，就一定该去变革，这应是当前企业家首要考虑的问题。

企业必须要用年轻人替换老人，必须用年轻战队扭转乾坤。管理队伍年龄老化，必须逐步替换；需要何种人才结构，必须花钱改进；变革，总归要用人的代价去实现。现在很多老企业家出山直管，我建议还是让皇太子组建皇家骑士团更好，这应是企业转型迭代的必然方式！新战队要有规模上的设计、有特种目标上的设计、有特殊的训练和使用技巧，企业要用新人同化老人，而不是老人融化新人！

要结合技术手段进行风控，配合现代技术进行去中心化，设置新的机制进行终端赋能！这也绝对不是照抄芬尼的裂变式创业、韩都衣舍的小组制、西贝莜面的牌照制等方式，在没有互联网企业人资特征情况下，必须结合行业特征和企业资源实际进行设定。

上面的说法本没新意，重要的是企业行动到哪个层级，企业可以花几百上千万投试新业务，不如新建黄埔学院，培训上课、实习研究、操作实践全部和现有系统隔开，不要用原来企业过时的能人讲课！有很多零售企业今天还保持着每年招聘大学生的传统，但效果需要重新定义；用好新人，不是指有新人，最重要的是有新团队的势能!

（二）新系统透析对抗碎片

零售今天的问题，可能是过去的系统惯性势能太强大了，今天，这个大系统需要整修。新零售要从恶性循环困境中重生，一定需要重新规划标准与灵活、管控与授权的界线：主体灵活、关键风控、局部标准，关键是效能！

任何企业都想有牛人，但很难说有就有；其次，零售更是一个靠系统而不是靠人的业态。许多零售集团开始在很多品类开始尝试新业务，并提出了许多很互联网化的要求，比如爆品、去中介化、关注用户、推进社群、移动互联等，但往往草聘的外部人才无法担当、新业务的发展多层监管、普通品质被强挤入爆品思维、简单的加粉被视为社群、摘仿的段子被视为新媒体营销、忽略需求的减品被视为单点思维……

这涉及到创新的限度问题！我们不反对探索和创新，但该深刻的认识到，新零售的探索烧企业自己的钱，所以必须系统的搭建做好的逻辑！业务没有新的体系环境，尝试往往会有更大的失败！

用系统对抗碎片，一要抵抗无原则、无条件的讲互联网思维；二要统一新业务的思想，充分沟通，最好多请一些司外人员或懂互联网思维要旨的人；三要精益尝试，不用一开始就组建一个庞大的团队，在现有的门店系统里，集合店、品牌代理、工匠产品，在内部平台先做起来，然后再延伸到内部规模和外部可能规模！

当然，这种说法与企业需要牛逼的新团队和改革机制应相辅相成。要让人在系统下做事，而不要牛人超越系统来做事！

四、结尾

对于存量，也需要尊重现实并树立理想，一是不抛弃不放弃，一些老的做法，今天还有适用条件，企业还只能坚持，关键是把握透明的规则和切入强度！二是适度投入而考虑回报；有些业务要评估有没嫁接要素激发增量的可能，有，则要适度投入一些，包括单店的投入和系统的投入，主动可能有风险，但也蕴藏着机会；三是评估空间决策去留。把亏的没希望的赶紧关掉，长痛不如短痛！新零售必须先坐减法再做加法！

务虚的讨论容易，而现实与理想有更多的厚度，更有极多的漩涡，像新零售一样，我们只是尽自己最大的认知，剖析和探讨每一种可能！而说实战，企业只能勇敢！