时间：2011年1月1号晚上8点

地点：北京   前门外大街路东的庆林春茶庄

人物：浙江百家乐商贸集团零售产业集群副总经理                              林    易 

            上海南虎集团零售产业群便利店事业部总经理                          郭达成

            广州大洋集团商业管理咨询有限公司超市公司副总经理          李    辉

            深圳鹏飞集团商业地产开发有限公司购物中心常务副总经理  谢    云   

            福建厦门天富便利店有限公司总经理                                          成    青

            成都PIVC资本管理有限公司市场部总监                                     张    标     

事件：来自零售江湖的风云人物在前门外大街路东的庆林春茶庄品茗聚会

话题：

            一个公司能不能赚钱关键在老板，一个区域能不能赚钱关键在区域经理，一个门店能不能赚钱关键在店长。按照这样的思维逻辑推理的话，一个公司能赚钱的店长越多公司就越兴旺。

           

           关键是门店赚钱是店长的能力还是门店本身的地理位置优势在赚钱呢？

           上海南虎集团零售产业群便利店事业部总经理郭达成给大家讲了一个故事：南虎集团是2002年开始便利店项目的启动的，当时只有8家门店，到2008年3月底集团将资金由食品流通主业向便利店产业转移。到2008年12月，集团旗下便利店门店数量由当时的62家一下就达到了130多家，到2010年12月底便利店总的数量已经突破了620多家并且全部为直营店。在公司快速的发展时期，作为集团便利店公司的实际总负责人，我感到最大的困惑其实不在于门店资源的难求而是更为担心店长，督导，区域经理，特别是店长的培训和招聘以及任免流程是否合理，阳光以及有序。

          

           当我们还是60多家门店的时候，我们操作起来很是得心应手，因为这个时候，我们1年只开不到10家店，这时我们在店长的选拔和聘用考核上面非常的严格，从一个普通员工做到店长最基本的条件在时间上最少要做够3年才有资格报名店长的选拔考试和晋升。这个时候我们的店虽然少，可是我们的单店盈利水平是非常高的。平均每个店日营业额都在6000以上。并且整个的管理团队和门店员工都非常稳定。

           

           2008年5月开始，便利店在公司强大的资金和政策支持下快速的启动了市场，几乎是每个月15-20家的新店速度高速发展，门店布局也从本地市场快速地向周遍地市县乡等扩张，在这个时期，我们感到明显的很大的压力都来自门店的店长极度缺乏和新开门店店长的综合能力大大不如老店长。

           

          更可怕的是我们发现在同样的地段开店，与竞争店相距不过10米的距离，面积都同样大，装修都同一个档次，可是营业额和毛利差距巨大，竞争店一天可以做3000多到4000，而我们只能做500-1000一天，什么原因让我们的门店与竞争对手差距这么巨大呢？整个公司向这样的门店又有多少呢？

          在把公司所有的门店都巡视完毕后，回到公司查阅了所有的相关数据，我们的门店数量和规模是做起来了。可是整个的市场份额在缩小，消费者满意度在降低，顾客每月投诉记录达到新高，毛利贡献在减少，成本费用却高企不下。

          郭总决定在开店的同时把重点放在修炼内功上面，好好地把所有门店都梳理一遍，620多家门店分为盈利门店，保本门店，亏损门店。并逐一分析归类，详细记录。发现有12家门店销售状态不正常，这些门店有的位于地段很好的社区门口有的位于竞争比较大的地段还有的位于待开发的商圈。

          下篇继续讲诉郭总的零售江湖之成也店长败也店长的下文。谢谢关注。