早在2011年底的时候，部分团购公司开始有了整合的想法。当时的林宁是十分犹豫的，因为他认为整合需要放弃很多东西，比如说市场的效率，包括自家做的很好的账户系统和促销系统等。

2012年1月的时候，三家团购公司开始围绕并购问题而进行谈判，经历半年终于达成了初步协议。到12月份的时候，他对外宣布用高朋品牌来统合F团、QQ团购品牌，最迟在2013年2月将三方账号打通。

回想整个并购过程，林宁认为最棘手的部分在于团队，而不是股东或者品牌。

因为股东在整个并购中是最理性的，他们只需要围绕股份和业务整合进行讨论即可。虽然高朋这个品牌并不算好，但是可以通过一些市场工作来弥补。但是团队的整合需要面对的更多的问题，因为谁做老大都会有人不满。

林宁认为要其他公司的高管向一个屌丝文化公司的老大汇报或多或少存在别扭。比如说Groupon本来就是国际公司，而高朋的CEO高峡本来是想走的，这样的情况会让他没有面子，说没有心理障碍才怪。而QQ团购负责人黄俊鹏原来是腾讯体系的一个高管，他也不容易。

但是他们最终都选择了留下来。因为大家都被别人打得憋屈，心里都憋着一股闷气。高峡是MBA毕业，他固然有能力管理这个团队，只是在原来那个架构下很难发挥他的优势。QQ团购因为是腾讯内部的业务，很多时候资源还不如外部的公司好。并购以后，QQ团购作为自己内部团队，腾讯更不可能拨太多资源，否则就太复杂。

其实大家都喜欢这个行业，而且都在这个行业干了两三年，都想做出成绩。这种目标导向一旦清晰了，其实还是容易达成共识。

另外，每个人都有不同的长处：有的人确实不适合做销售管理，有的人虽然是CEO，但更适合做产品技术优化，有的人可能更适合做运营的优化。高峡现在是新高朋移动线的老大，还负责做一些国际订单，以及跟Groupon总部联动。腾讯本身客户运营能力很强，林宁就让黄俊鹏负责新高朋用户运营体系和市场，跟腾讯资源对接，比如拍拍团购。F团原来负责销售的COO赵一负责新高朋在各个城市的分公司。而他原来的助理张民遐兼管后端团队，也就是商品服务、卖家管理，包括客服、编辑等部门。

林宁认为高管整合的核心是要让他们产生认同感，让他们找到自己在团队中的核心价值。2012年10月初，他定下目前这个管理架构后，便带着这些高管去了趟Groupon总部，跟Groupon各个部门对接，让大家看看全球最大团购公司老板是什么样的。他们还一起参观Google、苹果等大公司，帮助彼此重建信心。

至于总监级员工因为很多是重叠的，变动就非常大了。

随后他对原来整个业务架构做了大的调整—从按城市切割的架构，变为按类目切割。按生活服务、商品、旅游等分为不同的类目，把横的变成纵的，每个部分都分为前端销售、后端商户服务。与此同时，他们还成立了还新成立了移动业务线。

虽然业务机构调整很大，但是对于总监级的员工来说，他们的薪资不变，但是会跟激励结合起来上下浮动。新的KPI制定后，高朋的人反而愿意挑战，并做出了1:13的回报率，于是林宁秉公把相应的机会给了他，而F团原来的市场总监因为竞争不过而选择要离职。

在林宁的眼中，老高朋的问题在于：一种公司，两种文化，而两边都是对立的。为了杜绝同一办公室的相互猜忌，他奉承这么一句话：有数据就听数据，没数据就听他的。他认为这不是霸道，而是节省时间。

不仅是总部，地方团队也在整合。深圳销售团队的领导换成原高朋在深圳的负责人付飞霞，后端编辑还是F团的，没多久，后端编辑集体闹辞职。后来林宁给他们写了一封邮件，肯定了付飞霞的业绩，并要求原来F团的编辑听从她的指挥。这件事让他获得了原高朋团队的认同。

而在不同的岗位上，整合的速度也不一样。原来在高朋工作的人工资很高，同样岗位是F团职工的3倍。整合之后，薪资方面进行了调整。因为销售是结果导向的，尽管团队整合涉及的面积很大，但是也是最快的。而编辑部走的人很多，高朋那边由原来的100多人“缩减”到了20多人。

虽然走了不少人，但是林宁会根据现有的营收水平对员工进行再调整，适当裁员。他认为新公司后台很多系统还没有整合，服务标准也不统一，培训的能力也不够强。随着公司运营越来越优化，IT水平越来越高，这是必然的。