降价导向

作为一家在二十世纪六十年代由美国进入澳洲的廉价商品超市，Kmart在过去几年里实现了完美蜕变，由廉价商超摇身成为澳洲排位第一的百货商店。

Retail Doctor的CEO布莱恩沃克告诉澳洲新闻网：“Kmart已经在社会层面创造了一个理想的，在此前闻所未闻的崭新模型，他们创造了社区，开发了既流行又炫酷的价格领导策略。

在盖罗素尔的领导下，Kmart澳洲已经成为了全球在利用社会力量方面的典型研究案例，而这跟同属于西农集团旗下的Target以及Woolworths集团旗下的Big W奄奄一息的局面形成鲜明对比。它抛弃了传统的营销模式，真正做到了将客户置于驾驶位上。

如今，澳洲的每家零售商都在力争再创Kmart的神奇方程式。Kmart的成功关键在于利用社会力量创建社交媒体免费广告。Facebook 和 Instagram 的群体和标签功能如 #Kmartstyling 和 #Kmartlove 的消费者自主宣传案例成为其他公司营销人员的梦想。

Kmart的首席运营官约翰告诉澳洲新闻网：“我们就是做到了!”

但是，这家公司在成功转型成一家炫酷的Kmart之前确是经历了一段过程的。

重建品牌

回到2008年，Kmart同现在澳洲的诸多其他零售商一样。“没有清晰的战略，太多的产品，没有人真正理解他们的定价策略”沃克提到。

这家零售商在当时囤积了超过15万种产品，但是后来放弃了上千种产品，在一周之类就有220条产品线被停止。

虽然这听起来有些不合常理，但这确实是其计划中的一部分。沃克提到“他们改善了产品及定价关系，同时减少了产品的广度，减少了消费者投诉。”

Zumo Retail的总监斯克来杰告诉澳洲新闻网“Kmart了解他们的客户，其目标市场就是家庭，在这个目标市场中，母亲以及可能是最重要的孩子则是家庭中最重要的群体，母亲尽一切所能让孩子快乐”

首席运营官约翰提到，Kmart分三大主要模块：家居，纺织以及儿童。他强调倾听客户声音的重要性，并提供他们真实所需 —— 看起外观不错，并一直维持价格优势的每日常规用品。

像Target一样，Kmart不做季节性促销。

这家零售商有着一个多达48人的设计师团队，专门为消费者创造那些必须拥有的产品，其多达75%的库存商品为自有品牌。Kmart的买家也在不断优化对于消费者期待的大品牌的选择。例如，乐高和芭比娃娃是顶级的卖家，然而目前门店却在减少相关的DVD库存，却在宠物品类方面提供更好的价格及更优的产品。

Kmart认为其大宗采购及直接采购策略减少了中间人，并实现了规模效应，有利于将价格维持在低位，同时一如既往地坚持其道德采购标准。

“这一切均源自于Kmart知道他们想成为怎样的零售商”，斯克来杰提到。

他们的电视广告抛弃了那些原有陈旧，邋遢以及混乱布局，令人生厌的模型，

引入了有趣新鲜的广告，大批装饰一新的门店也陆续上线。

“新设计的门店令消费者的逛店经历更加愉悦，加上罗素尔先生对于冲动购买的深刻理解，他们选择了更好的街区，重建了Kmart品牌。”沃克说道。

消费者体验

如今，轮到Kmart的竞争者们加入到这场游戏中了。“这些竞争者们不知道他们该同谁对话，他们尝试着在同一时间和太多的人沟通” 斯克来杰提到。

“Target不知道她到底是高端，中档还是廉价商店。如果连零售商自己都难以弄清自己的定位，消费者更加迷惑，最终将导致零售商的迷失。”

他提到，Kmart有着明确的目标，这意味着人们认为Kmart是有特色的。其他诸如Bunnings,Aldi,Priceline以及Chemist Warehouse也达到了类似的效果。

而Coles,Woolworths以及Aldi则在超市领域陷入了及其激烈的价格战。澳大利亚的零售商在国际舞台上似乎从未占据过优势地位。

Myer正在尝试挖掘有用的大数据, David Jones在改变其对于食品品类的产品结构。而Big W以及Target似乎仍然停留在原有的老路上。

反观Kmart, 其2月15日公布的半年财务报告显示，收益增长了16.3%到3.7亿澳元，销售收入增长了8.9%。 Target的收益却减少了5800万澳元，销售收入下降17.7%。

沃尔说道：“Big W的价格结构非常令人困惑，产品多而臃肿”“Target想为所有人群提供任何东西”。

作者：Emma Reynolds 翻译：威廉王子

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