根据我在很多民营企业的调研和做过的项目中总结，生鲜的报损方式和流程有以下3点：

1、没有任何的管理和记录，对无法销售的残次商品直接丢弃。丢弃的方式有直接扔垃圾桶，随垃圾扔掉。或者是集中收集起来后，直接从收货区域丢弃。

2、通过折价出清的方式报损，变象的将可以报损的残次商品以低微的价值销售出去。隐藏了真实的报损数据。

3、有报损方式和流程，但是对报损的数据分析，问题原因、行动追踪没有做。使报损的这些流程变成一种劳神费力的空洞形式了。

为什么我们民营企业的报损会有以上3种的形式出现呢？我认为原因可能是这样子的。企业的管理人员觉得，报损残次商品的确是本应该赚的钱准备要丢弃了。这些商品已经无法再进行销售而产生应有的价值，这已经是现实。所以核心是，如何能将它变为钱，那么对于这些即将丢弃的利润来说，已经做到了最大的控管。所以，能够卖多少钱，就赶紧卖多少钱。实在无法卖的，就只能扔掉了。如果去走报损流程和将这些数据录入系统，这才是劳神费力。 我不知道这种描述能否说到大家的心里去，但我觉得管理人员的由衷还是好的。只是忽视了损耗这个数据的意义。

大家可能会说，损耗的意义不就是将老板本应赚的钱给丢掉了吗？难道还有其它的意义？我曾经在东北做的一个项目中，从企业的一位店长那里学习到了一句名言，这句话是这样说的“因上努力，果上随缘”。从这句名言中分析，报损是已经到了“果上随缘”的时候了，那么再反问，“因上努力”我们是怎么做的呢？我们需要对结果的事情做得更加完美，但是更应该将结果之前的过程分析透切。中国的电视剧爱穿越过去，美国的影片爱穿越未来，那是因为中国有历史穿越，而美国只有几百年的历史，它没有。而且中国的历史有博大精深的国学文化传承，让我们后人学习，也有满目沧桑的战争，让我们后人总结。未来要展望，更应该是在现实的港湾里起航。民营企业当前报损的三种形式，无非是在对“历史”结果的不断弥补，而没有分析历史的行为过程，更没有如何更好的对将来的报损去有效管理。所以说，禅宗的因果关系是值得我们学习的。

报损是损耗一种行式，也是损耗的一部份。损耗分为三个部分，一部分是有形损耗，这部分损耗是通过报损这种行式产生的。一部分是降价损耗，这部分是经营管理中通过调价来产生的。还有一部是无形损耗了。举个例子来说明这三个损耗，

我进了100斤的鲤鱼，每斤进价是10元，总进货成本是1000元。我计划售价是12元，总的销售额应该售价12元乘以进货数量100斤，是1200元。那么计划的利润应该是200元。我用12元的价格卖了50斤，销售额是600元，后来因停电，供养系统不能使用，鱼没有供养会很快死去，所以就进行了调价售价降为10元销售，卖了45斤，销售额是450元。还有4斤鱼死了变质，然后报损了。这样总的销售额是600元加上450元，等于1050元总的进货成本是1000元，那么毛利是50元。计划利润本来是200元，而实际是50元。有150元的利润没有了，这就叫做损耗了。而这150元的损耗当中，有调价的损耗。算法是计划的售价12元，减去调后的售价10元，再乘以降价销售的数量45斤等于90元。这90元就是降价损耗。还有报损的损耗，算法是计划的售价12元，乘以报损了数量4斤，等于48元，这就是有形损耗。降价损耗90元加上有形损耗48元，等于138元。总的损耗150元减去138元后的12元就叫做无形损耗了。

我认为，损耗率的数值越大，说明我们生鲜的营运管理能力就越有问题，反之，损耗率的数值越小，就说明我们生鲜的营运管理能力越强。同样，无形损耗的数值越小，说明我们生鲜损耗的管理力度越强，反之，数值越大，说明我们生鲜损耗管理的力度越小。

因此说分析管理损耗，不仅是对之前营运管理的行为过程进行分析，并通过分析出来的问题，用有效的解决方案去落实，使之后的经营管理能力提升，损耗越小。