从老家回来陪LP生BABY，有一段休闲时间，LP正好在三线城市，正好有一段闲散日子，正好和一个朋友闲聊起来想投资开超市，要求是成本低，投资回报率高的。然后就把一些不成熟的想法全盘托出，他说做一个市场考察吧。

     这也是我一直要求证的事：乡镇市场真的有这样的空间吗？

      疯狂驱车4000公里，走遍了部分乡镇，越看，心里的就有一种抑制不住的冲动：TMD太棒了。宝洁公司的产品毛利可以达到15%个点，80%商品自采，平均毛利率能达到多少，自己算一算。

      花了心思把报告搞了出来，想和那哥们儿一起合作，但是他突然变得不冷不热，让我很不舒服。后来又有一个大款找到我，但是双方理念极其悬殊，道不同不相为谋，所以此事就搁浅了。

      把这份报告拿出来与大家分享，抛砖引玉，希望各位能够把关于乡镇超市现状及未来的思考无保留的分享，包括区域之间的差距，包括销售报表和品类分析，谢谢！

     乡镇超市潜力巨大，希望这份报告能给投资者更多的希望与信心！

  中国乡镇现状与前景

中国有多少农民？

   根据农业部发布的《2005年中国农业发展报告》数据，2003年，中国总人口为12.9227亿，其中乡村人口为9.3751亿，一般大约称为9亿农民。 而根据国家统计局发布的《中国统计年鉴》，2003年乡村总人口为7.6851亿，一般大约称为8亿农民。其中统计局数据为人口变动情况抽样调查推算数。造成这一差距的主要原因在于中国有大约1亿左右的流动农民工。

中国国家统计局最新统计,中国大陆的农民人数正逐步减少,真正长期居住在农村的农民约七亿五千万人。外出打工的农民工1.2亿，在本地乡镇企业打工的0.7亿。

恩格尔系数恩格尔系数（%）= 食品支出总额/家庭或个人消费支出总额×100%

    国际上常常用恩格尔系数来衡量一个国家和地区人民生活水平的状况。根据联合国粮农组织提出的标准，恩格尔系数在59％上为贫困，50-59％为温饱，40-50％为小康，30-40％为富裕，低于30％为最富裕。

中国城市化进程

《中国城市发展问题观察》报告近日公布。报告披露，未来15年内中国将有3亿左右农民进入城镇。其中有50%的农民进入小城镇安居乐业。这是一个日新月异的巨大市场空间。

五、中国乡镇企业发展迅速。改革开放以后，中国乡镇企业“异军突起”，目前乡镇企业已形成拥有较为合理的价值链分工、特色鲜明的产业集群。2007年中国乡镇工业增加值达47800亿元，占全国工业增加值的46.5%，而在1978年这一比重只有9.95%。乡镇企业创造了GDP增长三分之一的贡献，转移了三分之一的农民就业，解决了农村富裕劳动力闲置问题，农民的非土地收入不断增加，购买力逐年增强，不可小视。

 中国城市和乡镇超市之距离

一、城市与乡镇比较

1、本土超市和外来超市的肉搏战。城市超市的竞争已经不限于本土超市的竞争，已经在全省化、全国化和全球化了。国际零售巨头已经从一线城市进入二线城市，从二线城市进入三线城市。 

山东零售业的龙头老大银座，从2004年年底开始走跨区域连锁发展的道路，截止目前，已在山东日照、淄博、腾州、济宁等三线城市开设大型百货和综合超市，而且已经进入巨野、临清、腾州这样的四线城市。这些本土的龙头若想不被外资巨鳄吃掉，唯一的出路就是连锁扩张。

2、客单价对比

   客单价是衡量一个区域顾客购买力的主要指标，计算公式：实际销售总额/有效客流量。客单价的高低主要取决于以下几个因素：区域的顾客收入、商品结构。

    以上只是一个平均数值，某些经济发达的乡镇超市，比如山东腾州西岗镇，拥有优质的煤矿资源和大批量的矿工，人均收入高，客单价可以达到20元以上。

3、费用对比

   损益平衡点是零售行业的生死线，高于损益平衡点则盈，低于损益平衡点则亏。费用是决定损益平衡点最重要指标。而租金是所有费用中重要的一个组成部分。 

   高费用是城市超市必须跨越的一关，某些超市表面人流如潮，但是财务损益表上的利润却少得可怜，甚至为负。乡镇市场的低费用是任何城市所不能对比的，损益平衡点极低，经营风险非常小。

4、毛利润和净利润

    毛利润主要由销售额和平均毛利率决定。城市卖场由于日趋激烈的恶性竞争，市场已趋近饱和，毛利率日渐低下，中国十强超市连锁的毛利率只有12-13%。1年1个亿销售额的大卖场，毛利只有1200-1300万，去掉费用，净利基本为零。如果没有五花八门的进场费、堆头费、条码费等等国家明令禁止的“苛捐杂税”，大部份的卖场净利都为负数。一些大大小小的民营企业粉墨登场，严酷的结局却早已注定。而沃尔玛、家乐福等外资零售业的平均毛利率却是例外，平均率高达23%以上。

     乡镇超市的销售额也许永远不能和城市卖场相提并论，但平均毛利率和净利率却居高而稳定。我们驱车考察了济宁地区、菏泽地区二十多个乡镇，平均毛利率在18%至22%点左右，净利率在7%至10%之间。 

二、乡镇超市之现状：

1、硬件落后：80%以上的超市没有空调，50%以上的超市照度不够，乡镇的一些超市很多是原供销社职工或者一些小批发商投资兴建的，由于资金和观念的局限性，又没有有势力的竞争对手压力，所以尽可能的压缩投资，能省则省，夏天闷热，冬天冰凉，谈不上任何的舒适，顾客都是有计划的购物，买完东西马上撤，不愿多留一分钟。

2、家族式管理：90%以上的超市采用的是家族式的管理，店长、采购、收银员都是“自己人”，除了外聘店长有高薪的压力外，其实最大的障碍是投资者的“心理障碍”。这些乡镇超市缺乏有效的管理体制，没有标准、规范、流程，没有奖惩，如果放手让“外来人”去管理，就存在有很大的漏洞，所以就处处防，没有信任，所以就不能够大胆去做，能力也发挥不出来，到最后只落个“还是自己人管好”的定论，又回到了家族管理的老路上。一家店还罢了，可以从七姑八姨那里精选出来一些能干的人放在重要的位置上。开第二家店的时候，就有些吃力了。第三家店的时候，就有些失控。中国的很多家族企业只能做小，不能做大，不是缺钱，而是缺少做大的“资格”，缺少可“复制性”。

3、商品供应满足不了日益增长的物质需求：80%的乡镇超市规模偏小，大部分在70平米至250平米之间，单品数量少，品牌单一，可选择空间小，与老百姓不断增长的购买力不成比例。百事公司的果缤纷已在央视广告上打了2个多月了，乡镇超市的货架上还不见其踪影，也许还要再等2个月。

4、人力资源素质低：90%以上的乡镇超市都存在以下现象：员工可以自由自在的坐在蒙牛或伊利的堆头上，嘴里可以嚼着口香糖，可以旁若无人似的大声聊天，收银员从来就没有对着顾客笑一笑……,还有比这些更令人咋舌的：上班时间吃冰淇淋和小吃。这些员工大都从本地农村或乡镇上招聘，缺少最基本的行为规范，譬如：不能当着别人的面扣鼻子，需要更严厉的约束和有系统的培训才能令其“改邪归正”。我们和国内加盟连锁做得比较好一个乡镇超市店长谈过此事，他也对此采取过严厉措施，但过不了多久，离职率就猛增。问其原因，答曰：工资不高。

5、单店居多：90%以上的乡镇超市均为单体经营，既便是国内某超市巨头的加盟店，也基本上是“连而不锁”，好像后娘养的孩子，平时一年不见面，只是收加盟费的时候走马观花过来看看。当然也有做得比较好的乡镇连锁超市，例如：威海烟台的家家悦连锁超市。单体店缺少成长性，在人力资源开发、大量采购上往往显得有心无力。要想有作为，连锁经营是必然的选择。谁也没有想到世界500强第一位的不是IT公司和能源企业，而是最传统的零售业经营专家——沃尔玛，只要脚踏实地的沿着连锁经营这条路走下去，必然可创造出“中国的沃尔玛”商业帝国。 

经营战略

1、以农村包围城市为主要经营战略。5年之内以乡镇、县城为主要目标市场，5年之后向三线城市挺进。优先选择综合势力中上的乡镇。

2、品牌连锁战略。只做直营店，不做加盟店。重视企业形象推广和宣传，企划费占总销售额的0.5%以上。

3、志在百年老店。注重持续经营、长期盈利和长期竞争力。以沃尔玛为学习之典范。

4、经营的五大法宝：重诚信经营、不断优化的商品结构和品牌结构、控制开支降低成本、超出顾客期望的服务、洁净明亮的购物环境。让老百姓不用进城就可以享受到城市大卖场的购物环境、卓越的服务、低廉的价格，乡镇超市城市化为主要的发展战略。

5、管理的三大目标：建立标准化、规范化、流程化运作体制；培养高素质的管理团队；建立优秀的企业文化以吸引和留住优秀的人才和团队。买又多将用1-2年的时间在经营管理上实现“可拷贝化”，以实现真正意义上的连锁经营。

6、以良好的经营管理、高额的投资回报率、一流的管理团队吸引大投资者或风险投资，建立合作伙伴关系，然后快速连锁扩张，继而兼并中小连锁超市，打造中国投资回报率最高、规模最大的乡镇超市连锁企业，成为上市公司，吸引社会资本，向三线、二线城市进军。