来源：钛媒体

“零售业务在重要程度上，已经上升到了腾讯总办的层面。”一位腾讯集团内部人士告诉钛媒体。

就拿最新消息来看，腾讯将牵头两家巨头公司对海澜之家战略投资100亿美元，可见腾讯布局智慧零售的信号正愈演愈烈。

从2017年12初月到2018年1月末，不到50天的时间里，这个国内最大的社交平台正频繁出手零售业。一时间，永辉、家乐福、万达商业，甚至男装品牌海澜之家，都在资本的驱动下与腾讯产生了联系。

除了资本方面的动作，业务上的布局也逐渐渗透在腾讯各个事业群。在微信每年最重要的活动“微信公开课Pro版”中，“智慧零售”首次作为主要板块出现在议程中。而在现场的展示区域，不管是小程序连接下的无人值守等新型零售业态，还是微信支付、腾讯云、企业微信与加油站、商超、各类连锁门店合作的种种案例，无一不在体现着腾讯对线下场景的布局。

在“微信公开课Pro”现场，随处可见与新零售有关的业务场景

“2018年，线下生活会是我们探索的主要方向。”张小龙在微信公开课现场表示。

和阿里巴巴利用资本强势收购的表现不同，腾讯在年初密集的投资动作中多以小股东身份出现，这与腾讯一贯以来强调“连接”的理念有关，一般来说，腾讯在占股之后会利用自身流量与社交通道上的优势，一方面为被投企业导流，另一方面也丰富了旗下社交生态的服务属性。

不过，在零售相关领域，以往腾讯多以线上投资为主，比如京东、蘑菇街、拼多多等，对于这类电商企业，腾讯给予的流量扶持可谓是重中之重，仅以拼多多为例，通过使用微信小程序“拼单”、“团购”等社交化玩法，拼多多目前用户总数已超过3亿，月GMV已超过10亿。

而对于线下成熟的零售商来说，线下场景复杂的交易体系、冗长的供应链、陈旧的门店系统，都是腾讯过往不熟悉的领域，要想真正从传统零售进化为腾讯倡导的“智慧零售”，当中的方法论不是靠资本就能获取的。

微信支付正成为腾讯布局的第一步。这个下设在微信事业群的300人团队，将成为腾讯从业务入局智慧零售的“排头兵”，出于微信本身月活近10亿的活跃度，根据马化腾在财富论坛透露的数据，微信支付的月活也已经突破8亿。

“支付是跟商家联系最紧的环节，当我们进入一个商业体，对商家来说最重要最核心的需求就是发生交易。”微信支付行业中心副总经理黄丽告诉钛媒体。

微信支付行业中心副总经理黄丽

因此，微信支付也成为腾讯使用C端产品撬动零售B端的最大机会。事实上，在支付以外，腾讯也正逐渐加强商家营销（小程序、社交广告）、会员管理（卡包）、门店人员管理（企业微信）等相关能力，以期形成一整套零售领域内的To B解决方案。

有趣的是，根据钛媒体了解，微信支付团队中没有一个BD（商务拓展）角色，这意味着腾讯希望在完成线上系统的闭环后，将更多线下赋能商家的工作交由合作伙伴完成。

那么，腾讯在支付之后还将怎样布局线下零售场景，它将如何调动腾讯内部其他的产品体系服务零售商；腾讯在零售领域布局的边界又是什么？针对种种问题，钛媒体特别专访了微信支付副总经理黄丽，以下为访谈实录：

从支付切入，打通腾讯企业服务产品体系

钛媒体：腾讯为什么选择从支付切入智慧零售？

黄丽：这是由企业不同的发展阶段和优势能力决定的。作为腾讯来讲，它一直比较偏重于C端产品，微信支付又是能够跟商家的链条连接得最紧的环节。我们到一个商业体里面，不管我有多少种需求，对商家来说最重要、最核心的需求就是发生交易。这样来看，支付作为切入点就很顺理成章了。

钛媒体：支付之后，腾讯会怎么延伸进零售领域的其他业务？

黄丽：我们会纵深地解决商家本质的问题。在腾讯看来，智慧零售的本质是提升商家的效率、降低成本，然后实现交易的最大化。这就有很多东西要做，比如商品、供应链、交易模型、前端运营成本、营销方式、市场品牌推广，从前到后会有一整套的逻辑。

大家可能看到的腾讯智慧零售是从支付去切，但其他包括云服务、企业微信、地理位置和社交广告，都将是智慧零售的有机组成部分，大家是一个共同体。

钛媒体：如何利用腾讯的各个业务去赋能零售商？

黄丽：支付是最短链的阶段，商家会发现通过前端支付，可以很有效率地向中后台延伸，这个路径也适合企业的发展节奏。

当企业要提升内部运营的效率，可以去找企业微信；如果需要从供应链或者服务能力着手，可以去找云服务。至于企业最终从哪个点切入，也要根据它整个战略发展和布局来决定。

所以在腾讯内部，不同的企业级服务都是有协同效应的，只是看起来好像支付跑得前一点，但实际上我们跟所有部门都在不断跟企业做沟通，让他们能够在智慧零售找到适合的发力点。

与支付宝的竞争

钛媒体：支付宝在“下场”（指在线下拓展业务）环节里铺设了大量团队，但整个微信事业群没有一个BD，为什么？

黄丽：“下场”的主体有很多种，一个是公司亲自去下场，一个是把下场的工作交给伙伴，支付宝有自己的团队，这是它的优势，我们在下场的理解里，更多是提“生态”。

微信讲生态，就是把下场的能力也好，能够获得的利益也好，都交给合作伙伴。

一部分是我给你下场的能力和下场的武器，你去干这件事情，就好像我要你帮我打仗，但是我会给你做好盔甲、讨论好战术、还会给你供应粮草，那么你做好下场之后，虽然看起来你是在帮我们去做推广，但实际上你锻炼了自己的兵马、丰富了自己的格局、沉淀了行业内的经验。大家都有饭吃、大家都有钱挣。

钛媒体：支付宝的动作会影响到微信支付的决策吗？

黄丽：我个人觉得两个企业各有各的优势，大家彼此都会有关注。但是做什么，不做什么，还是根据自己的发展阶段、诉求和优势来决定，并没有受到太多的影响。在外界来看，一些具体的手段上双方好像有雷同，但实际上大的策略，每一家企业都是按照自己的节奏去走。

零售场或将成为“试验场”

钛媒体：腾讯入股永辉等实体零售企业后，是不是意味着会和它们产生更多智慧零售方面的合作？

黄丽：不见得，这会是一个方向，但实体企业有它自己的发展节奏、发展脉络和企业自身的产品、技术和解决方案，它是独立发展的，腾讯不会因为投资就去强加一些合作。我们的逻辑是：企业需要什么，我们刚好有能力是匹配的，那大家就一起合作。

钛媒体：您刚才也提到供应链，像永辉在零售底层设施的经验，对腾讯来说是否也是一种启发？

黄丽：整个零售行业从商品SKU、供应链，再到中后台的东西，对我们都是启发。微信本身最大的优势是连接人、连接场景，这也是企业在前端最需要的东西，之后也会一步一步向供应链的后端延伸。

钛媒体：现在腾讯对零售底层的改造进行到什么阶段了？

黄丽：已经有一些动作，但由于这些业务是非常企业级的，用户不太有感知。对于消费者而言，他们感受到的是更快更好的体验；更丰富的商品种类；更精确的对人的认知和商品的推荐，这就需要背后有更强的支撑，也都是我们会和企业去尝试与合作的方向。

钛媒体：零售是一个非常宽的赛道，腾讯会进行垂直行业的划分，还是以通用方案为主？

黄丽：既有通用也有所侧重，但这个侧重不是刻意画一个格子区分什么行业是重点。侧重是市场的选择，不是腾讯的选择。

在我们和公司的沟通中，往往先给对方一个通用的方案，跑一跑看是否有火花，有的时候可能会有，彼此就可以形成一个曲线上升的状态；如果不太有火花，我们就换个领域跑一跑，所以这种选择是双向的，或者说，有的业态快一点，有的慢一点。

钛媒体：您认为腾讯的“智慧零售”与阿里巴巴的“新零售”相比，有何不同？

黄丽：基本能力大家都会有，但方法和策略会不太一样，我们更强调赋能的赋能的独立性，在保护用户隐私和商家利益的基础上，实事求是地把我们的能力尽可能开放给你。

马化腾先生之前举过一个很好的例子，我们对商家和合作伙伴的赋能，是“建房子”，不是“租房子”，租房子的话你是拎包入住，但什么都带不走；建房子的话，房子建了就是你的。