而它的命运也和整个新零售的发展格局密切相关。

作者 | 华凤仪    

春节过后，就像天气开始转暖，无人货架也开始复苏了。

根据亿邦动力本周一的消息，阿里零售通已经加入无人货架战场，推出了“智选”货架。本周五，根据36Kr报道，饿了么的无人货架项目“饿了么 Now”正在大力开拓市场。

而就在春节前，这个领域的节奏还是：裁员、收缩战线，甚至被传融资断裂。

恐怕从来没有一个商业模式像无人货架一样，风向变换如此频繁。

在过去，整个线下零售的机会都很难引起互联网创投圈头部团队的兴趣，传统零售市场虽然很大，但流量分散，原本并不符合互联网界的胃口。

更不要说，无人货架这样一个如此不起眼的小生意。

但无人货架却在去年莫名逆袭，各路大玩家小玩家、独角兽、巨头、顶级VC们却不约而同地看上了这条赛道。

他们重新发现了这个小生意，赋予它以新的故事，一个和新零售相关的故事。无人货架突然有了流量入口的地位，和无限的想象力。

风口的到来，资本的涌入，让一切都即刻加速，但他们的加入没有给这条赛道带来好运。

不只是这条赛道上的老玩家被迫卖身，新玩家也活得不好。一番声势浩大的招兵买马、跑马圈地之后，他们却突然偃旗息鼓，裁员，收缩战线，甚至被传已经出现资金链断裂。

无人货架，到底是一个什么样的生意？接下来，它又将何去何从？ 

▋1 逆袭

2014年6月，杭州的蒋海炳设计了一个开放式办公室零食货架的商业模型，在西湖区找了一个办公室开始运作。

蒋海炳曾是支付宝2号员工，离开阿里后，实现了财务自由的蒋海炳便混迹于创投圈寻找各种机会。在创立了这家零食公司不久，蒋海炳又决定投入做VC，于是创立了多牛资本，便暂停了这个项目。

直到2015年5月，蒋海炳又想起这个小生意来，邀请胡双勇一起重新把这个生意拾了起来。

在IT桔子上，领蛙这样介绍自己的，“领蛙是一家致力于办公室零食的B2B电商平台，专注于为公司解决零食的采购和配送需求，希望通过创新的一站式管家服务，降低公司采购和管理成本。”查看领蛙早期的报道，媒体将其定位为做办公室零食的B2B电商平台，领蛙自己对标的竞争对手也是那些做零食的电商。

那些最初做办公室零食的团队，他们当时谈的只是和零食相关的故事，没有强调无人这件事，也没新零售什么事儿，领蛙的融资也不温不火。

直到2016年底，Amazon发布了Amazon Go，接着是2017年6月，阿里淘咖啡、缤果盒子将无人零售的概念带了起来，一大批无人零售项目开始宣布融资。

当时混在这其中的，不时地开始蹦出一些叫自己无人货架的项目，这看起来很像是来蹭概念追风口的。就像无人货架这个生意给人的感觉，这不像个正儿八经的生意，这些团队也毫无背景，资方也毫不起眼。

如果说是蹭概念，无人货架这个时候蹭的其实是无人零售的概念，和新零售没啥关系。

但很快，无人货架反而抢走了无人便利店的风头，逆袭其他的无人零售形态。

2 个月后，这个赛道的多个团队陆续宣布融资。

其中一些是很早就开始做办公室货架的团队，比如，领蛙、友盒（零售e家）、小e微店。

但这些早期团队却并不是最吸引目光的，猩便利、魔盒CityBox、每日优鲜的便利购、果小美、哈米魔方、七只考拉、番茄便利这些团队反而更加引人注目，创始团队成员更有来头，背后的投资方也更加豪华。

接下里，各路大大小小的玩家开始陆续加入了这个小不点儿业态，他们的背景形形色色。

有的原本是做生鲜电商的，比如魔盒CityBox的创始团队很多来自天天果园，和每日优鲜一起可以划为生鲜电商的行列。

有的则是物流背景，比如，物流巨头顺丰的“丰e足食”，O2O独角兽饿了么，以及京东到家。

品牌商也入场了，比如良品铺子正在内测一个叫“良品小时刻”的无人货架项目。

还有很难划分背景的，比如猎豹移动在做“豹便利”，传闻聚美优品也要做，而它原本是做化妆品电商。

零售巨头已经参与进来，开篇提到，阿里零售通推出了“智选”货架，根据去年界面得到的消息，阿里旗下“盒马鲜生”已经最先进入了无人货架。

以及，饿了么如今也是阿里的了，而观察饿了么“饿了么 Now”的团队配置，CEO 陈骐曾任阿里巴巴零售通事业部供应链负责人，CFO 付春龙系饿了么新零售BU战略官，负责新零售孵化项目投融资等。

目前还不确定阿里在无人货架上的资源配置，未来很可能会整合在一起。而现在可以肯定的是，目前正在张罗无人货架的团队都和新零售有关。

另一个零售巨头自然是京东，最开始，只是京东旗下的京东到家在做，但很快京东除了自己也已经亲自下场。

负责京东无人货架的是京东新通路事业部，而这个事业部和阿里的新零售部门定位高度相似。京东的无人便利店、无人超市，以及拉拢社区小店的“京东便利店”都是由这一事业部负责。

无人货架由新零售团队负责？这是无人货架在商业模式上和新零售相关的一个线索。

除了巨头，这些加入者中，不得不提的一股力量，来自于曾经的O2O时代的地推团队。比如，猩便利创始团队中，吕广渝曾大众点评担任COO，司江华曾任美团点评休闲娱乐事业部总经理。天使投资人中王兴、张涛、王慧文、叶树蕻，都来自新美大。

已经并入果小美的番茄便利，其天使投资人是干嘉伟，曾是阿里巴巴副总裁，后来加入美团任COO，创始人殷志华曾是干嘉伟的旧部，美团华东地区总经理。

而这些团队中很多表示自己做的是新零售，虽然他们原本各自的切入点并不同。

猩便利，这个2017年6月刚刚成立的团队，他们原本的方向是便利店，但连便利店都还没有来得及搭建起来，这个团队就立刻奔向无人货架。

于是，这群新零售玩家把新零售的概念赋予了无人货架这个生意。从此，无人货架这个小生意开始讲起一个更有想象力的故事。

▋2 从新零售说起

既然无人货架逆袭于新零售，那么可能要插入追溯一下新零售的故事。

然而，我们很难说清楚新零售是什么，这是一个在探索中的新概念，一个人说的新零售可能和另一个人完全不是一回事。

我们可以肯定的是，新零售有两条线索。

新零售概念的提出者，马云，在杭州云栖大会上演讲的说法是，线上线下和物流会结合在一起，之后阿里人在很多场合下的说法是“人、货、场的重构”。

线上线下结合，以及由于这种结合，人货场关系的重组，这是新零售基本线索。

从1994年Amazon诞生，之后阿里、京东，电商已经在全球成就了多家科技巨头，到2015年，已经是天猫双十一狂欢举办的第6年。

这时候电商对传统实体零售业态的冲击效应已经清晰显现出来，在电商无限货架、SKU，无限辐射范围的面前，大型超市等大卖场的运营效率相形见绌，越发萧条。

不过，被大超市压制已久的社区小型小超市，以及街角便利店这个时候却开始呈现出生机，既然可以线上下单等待送货上门，被电商教育好了的消费者已经没有动力专程跑去大卖场购物，但却不会拒绝在路上顺带逛一下便利店或者回家路上顺带去一下水果店。

在电商的冲击下，线下零售场所已经在变得越来越分散和碎片化，人、货、场之间的关系，已经表现出新的趋势——场所主动捕获客流，而不是让客流来找场所。

电商让零售走到了线上，而零售在线上线下的第一次结合，则来自于2010年开始出现的O2O的概念，虽然O2O最初应用于打车和外卖。

2016年，盒马鲜生开出第一家店的时候，还没有人把盒马鲜生和新零售的概念放在一起，搜索当时的报道可以看到，人们把盒马鲜生称之为O2O生鲜体验馆，当时流行的概念正是O2O。只是后来，盒马变成了阿里新零售的一号工程。

如果把餐饮看成是完全的线下生意，消费者对需求满足的时间敏感度最高，那么生鲜则是介于餐饮和其他饮食品类之间，对时间敏感度次之的业态。O2O的模式先是发生在餐饮，之后向生鲜类零售蔓延。

伴随O2O的趋势，出现了像盒马这样的生鲜超市，便利蜂这样新型便利店，以及很多生鲜电商也在向前置仓布局演化，或者也在自己开零售门店。

O2O结合了电商和实体零售的优势，对于用户来说，既可以直接在家门口拿到货，又不需要等待太长时间。

在O2O的框架下，无论是实体零售节点还是电商的前置仓，都在向用户的“家门口”靠近。而这个家门口，或者说用户下单的地方，或者说物流终点，更多是居住社区、办公室这样的地方。

▋3 天时·地利·人和

“每日优鲜20%的订单是送到办公室的，到家的生意大概是80%，办公场景一直是我们第二主场景。2017年初就在看这个办公室场景了，6月份我们看完以后觉得货架能更快的做起来，因为它颗粒度是这些业态里面最小的。”每日优鲜便利购CEO李漾在接受采访的时候说。

他认为整个零售业态变迁，是颗粒度越来越细，离客户时间越来越短，与客户距离越来越近的过程。无人货架颗粒度比前置仓还要细，是一个能够继续进化的方向。  

零售商已经在探索新的平衡，一方面是，离用户更近，配送时间更短，要做到这一点需要零售节点或者物流节点更加碎片化。但另一方面，节点的碎片化还是会带来布店成本增加和SKU限制。

他们在这样的平衡中寻找可能的落地业态和模式，新零售玩家正在实践的方向有盒马这样的O2O生鲜超市，有便利蜂、猩便利这样的新型便利店，以及，开在社区里的无人便利盒子，无人货柜这样的无人零售业态。

正如开篇所说，无人货架原本跟着它们一起出现，却又很快成为最出风头的新零售分赛道。

无人货架的重点并不在于无人，而在于办公室的场景，办公室是一个完美契合新零售模式特征的场景。

相比O2O或者社区场景，办公室更接近用户的“门口”，何止是更接近，它就放在用户的“门口”，是最前置的前置仓，和用户亲密接触。同时，业态的颗粒度最小，极致碎片化成了一个货架。以及，因为客流的汇集和高频次长时间到访，这个节点的成本还是可控的。

概括地说，办公室很神奇地同时拥有这些的一些属性：物流的终点站，线下流量的天然汇聚点，以及，需求即时发生的地方。

办公室是用户高频长时间呆着的一个空间，在电商时代，原本就是收发快递、叫外卖的物流终点，或者说是送货上门的“门口”。电商以及O2O的模式，教育了用户，它们可以不需要在地理位置上行动，就可以在这样的“门口”得到商品。但是缺点在于还是要等待，尽管O2O模式下，等待已经只需要半小时。

不过同时，这个物流终点不像其他快递终点那样分散，还同时汇集流量。如果一个空间节点是流量的汇聚点，那么就有了布局零售节点的可能性。让商品提前到达，不需要任何等待，满足即时性需求。

可以这样说，电商可以让商品直接送到你面前，但你需要等；你可以在实体零售门店即时拿到商品，但因为零售节点的布点成本，需要麻烦你走过去。而最理想的终极消费情景是，商店就开在你面前，你如果需要，不需要找也不需要等。

O2O模式已经可以让你不需要等太久，而无人货架则实现了零等待。

饿了么曾经面向写字楼推出的早餐业务，实际上已经是这种模式的雏形。

有一个问题是，为什么从前零售商不在办公室布点？

实体零售节点能够被布下的原因在于，客流辐射度和布点成本可以达到平衡。不同级别的零售节点具有不同的辐射度，也会设置不同的SKU，相应的空间布点成本也不同。

这个布点成本包括，门店空间的房租，供应链管理，和运营成本。一个零售节点的运转要涉及结账支付、清点货存和补货这几个基础环节，从前这些环节要靠人工来完成。

而无人货架之所以最近才出现，原因在于移动支付。移动支付可以让用户自助完成让支付，同时，线上自动同步货存管理，这节约了人力成本，进而降低了零售的布点成本。

不过，这并不是说，办公室货架一定可以实现盈利平衡，对于一个零售节点，自然还是需要一定的办公室人数和消费规模来支持。

但是，无人货架的这笔帐又不能只从单个点位的营收平衡来算。

更多点位，在供应链管理和物流上都可以更有效率，即降低了边际运营成本，还可以反馈提高供应链话语权。

但除了这些，在新零售玩家的眼里，无人货架的点位还有更多意义。

如果只按照线下商业业态来看，无人货架已经在一定程度上提高了效率，但这个生意并不只关乎线下。

▋4 线下的机会

如今用户已经不只是在饿了么上点外卖或者买水果，或者也不只是在京东到家上买生鲜食材，而是开始顺便买一些日常生活用品，尽管这些商品并不是那么即时需求，原本也可以在电商平台上买，但既然有一个方便而即时的选项。

消费者的习惯正在变化，O2O模式在向更多零售品类蔓延，O2O平台已经在跟电商平台抢夺流量入口的地位。

盒马诞生的第一天就要求他们的顾客下载App。你在盒马上可以找到一些隔天配送的选项，这是一个连接淘宝天猫更大的线上货架的入口。

O2O第一次让线下连入了线上，而无人货架同样沿袭了这一特征。

通过智能手机、移动互联网，以及移动支付，用户可以在线注册和支付。不只是降低了无人货架的布点成本，同时，还让这个线下的独立分散的小业态连接到了线上。

那些最初做无人货架的团队看到的可能只是一个单独的盈利还不错的生意机会，但这个生意被新零售玩家们看到了之后，讲的故事和身价就开始不同了。他们找到了一把线下自然获得流量，线上管理流量的钥匙。

无人货架可以自然获得客流，而且还可以以这些流量为基础，在线上扩展办公室原本有限的SKU。

无人货架成为一个新的零售渠道，或者说流量入口，而互联网圈最喜欢的机会，就是入口级别的机会。

正如我们开篇提到的，在过去，整个线下零售的机会都很难引起互联网创投圈的头部团队的兴趣。

那帮互联网和创投圈的人整天盘算的是，抓住流量入口，卡位建立垄断平台。这样的平台可以标准化规模化扩张，而且一旦建立起来，就不需要再面对竞争，就可以规模化服务全国甚至全球的用户。而且很多时候，他们自己不需要真正从事生产，靠撮合交易就活得很好，而且美其名曰这是开放和去中心化的思维。

显然，过去这样的机会都发生在线上，在互联网和移动互联网的红利期，产生的都是这样的入口级别的机会，回报可能是成百上千倍的。

传统线下零售虽然市场容量很大，但流量的分发是基于地理位置的，流量入口高度分散，因此零售是一个充分竞争的市场，毛利极低，单个儿零售商体量再大也不会吃下整个市场。而且传统零售商家是要真正从事实体生产的，门店是要一家一家地开。

这些都让传统零售项目表现得很不“性感”，互联网界向来对线下实体零售这种苦逼的，靠薄利多销赚钱的传统生意是不屑一顾的。

然而现在，互联网和移动互联网带来的流量红利几乎已经释放完毕，流量格局排位也基本确定，变化和机会当然还有，但已经没有像从前那么多了。

而更重要的是，移动互联网让线下消费场景联网，分散的线下流量得以线上聚集整合，成为线上获得流量的新入口，以及影响线上流量格局的新变数。

实际上，不只是新零售，互联网创投圈在更多地将目光更多转移到线下。

"我们投资摩拜的时候发现了一个全新的世界，一辆自行车扔在外面，不用做任何事，大量的用户就来了。线上流量越来越贵，但线下流量仍然有巨大的价值洼地。"创新工场汪华在其一篇专栏中谈到。

汪华就此提出了OMO的概念，他认为中国互联网的成长阶段，先是电商，然后是O2O，接下来就是OMO，在移动互联网、移动支付、传感器等技术等驱动下，线上线下将完全整合。

界面创业曾经在一次采访中问过启明创投甘剑平一个问题，“移动互联网流量红利是否结束，以及新的驱动力来自哪里？”

甘剑平答案的一部分同样提到，“智能手机连接线下流量也和移动互联网相关。比如，摩拜就是跟手机紧密相连的。”

实际上，无人货架，O2O，无人便利店，共享单车，与其类似的“共享家族”系列，共享充电宝、共享健身仓，以及mini KTV，自动橙汁机、自动咖啡机。他们可能被划到了不同的风口概念下，比如共享经济，比如无人零售，比如新零售。

但其背后都有一个因素驱动，即移动互联网带来的线下联入线上的机会。

因为移动互联网，移动支付，以及物联网，越来越多的线下场景被连到了线上，节省了人工，实现了自动化操作，让线下消费场景变得更加碎片化，但流量却在线上得到汇聚。

互联网玩家开始从线下看到了那些原来只存在在线上的机会。

“在传统的投资思维模式里，这种线性成本的商业模式，其实是不适合 VC 去投的。从某种程度而言，是共享单车启发了所有的传统线下模式。在年初的时候，很多 VC 开始踊跃尝试线下业务，系统地性在看零售店、货架之类的产品，也包括零售贩卖机，抓娃娃机，卡拉 OK 机等。”真格基金副总裁刘元曾在接受采访时这样表示，VC 都在验证：从线下到线上的商业模式是不是可以用 VC 的钱做大。

在线下连接线下的意义下，新零售可以算成这一趋势在零售领域的表现，而新零售也不再只是一个关于零售的生意，而是一个关于流量和平台的商业模式。

互联网界的思维方式在于流量和抢占入口，他们更看重的不在于靠零售盈利，而在于掌握零售场景的流量，以及借此成为新的零售平台。

这意味着这里存在一个平台级别的机会，很可能有机会超越饿了么、美团这样的O2O独角兽，甚至颠覆淘宝天猫这样的电商，成为线上线下一体的新平台。

当然，无人货架也有劣势，最显而易见的是，SKU有限制。但至少，无人货架可能成为未来新零售玩家未来布局的一个重要触点，和其他新零售模式连接。比如猩便利设计了一个和货架和便利店协同的便利蜂窝的结构。哈米与易果生鲜达成战略合作，在无人货架的基础上，再嫁接O2O上门服务。

以及，除此之外，无人货架还有一个致命的弱点，但在这个时候还没有人意识到，我们这里先铺垫一个伏笔，后边你将会看到。

各路新零售玩家正在以不同的形态切入，有的是便利店，有的是生鲜电商。而不管这些新零售玩家原本切入的业态是什么，他们都加入到了无人货架之中。

如前边所说，为了主动捕获流量，零售业态在变得越来越碎片化，而无人货架可能是最碎片化、最亲密地接近需求情境的触点。如果流量可以被完全被截流在这一环节，那么其他业态便没有机会了。

新零售玩家赋予了无人货架一个新的故事，无人货架开始不只是关于零售，还关于流量，这个小生意拥有了流量入口的想象力。

“在一个线上流量非常枯竭，获客成本已经大于一百元人民币的时候，看到了一个我只要把架子放进去，我什么广告都不做，就有流量，我补贴两块钱，就会导向APP的时候，对于资本来说是疯狂。”魔盒BD总监黄琦对界面说。

▋5 游戏规则

一个商业模式一旦进入到互联网玩家的思维体系，规模化扩张，烧钱补贴，抢地盘，就成了新的游戏规则。

虽然每个团队都在强调零售供应链和运营能力才是其长远的核心竞争力，但无人货架还远远没走到拼运营的时候，大战的第一回合依然是关于抢地盘，具体地对于无人货架来说，就是抢点位。

“单独是无人值守便利架这个业态，就是谁跑得快，决胜的环节第一点就是你有多少个点位，你有多少个触点，就有机会获多大的流量。我们经过4个月的时间布了1万个点，已经证明了我们的布点能力，领先于第二名至少3、4倍的数字，未来按我们的理解，这个差距会拉的更大。”关于无人货架的竞争，猩便利联合创始人兼总裁司江华曾在对界面表示，将会有三个阶段，第一个阶段即是跑马圈地的点位竞争。

界面在去年12月时报道，下游的冷柜制造商星星冷链开始收到猩便利百万台订单。

便利蜂背后的的庄辰超，原去哪儿网创始人，在便利蜂切入无人货架后，开始招揽去哪儿旧部。根据36Kr 去年11月时候的报道，便利蜂无人货架当时落地的城市不少于80个，大举招聘拓展员工，从一线BD，到大区经理。

星动力车间”流水线正在生产猩便利定制的冷柜，来源：界面

在新玩家眼中，无人货架不只是一个零售的事，还是一个流量和平台的事。无人货架的点位也和流量相关。

那些老道的新玩家迅速把这个战场做成了他们的主场，一时之间，烽烟四起。抢地盘，烧钱补贴，资本揠苗助长的那一套不可避免的在无人货架身上上演。

那些做无人货架的早期玩家开始觉得苗头不对了，他们还没有来得及享受站上风口的风光，就开始品尝曾经线上大战的套路带来的残酷和破坏力。“本来是个零售的事儿，大家要精耕细作，做用户体验和运营，但现在变了，变成讲点位数量了。”友盒的内部人士告诉界面记者。

根据界面对猩便利之前的采访，猩便利30人以上的办公室点位会放货架，而达到50人就可以投放冷柜。而其他很多玩家则是50-100人以上才会铺设一个点位。

对于优质点位，各个玩家更是不得不需要拿出补贴才能争取到。

一位行业玩家对界面表示，猩便利曾开出每月5000元的补贴给行政，想要翘掉他们一个比较优质的点位。其余被翘点位的补贴也有1000元至2000元，对于规模在200人以上且GMV贡献足够高的点位，他们只好也出价挽留。

但比补贴优质点位更夸张的是，免费吃竟然成了很多无人货架新加入者BD的策略之一，甚至还有的运维人员私自撤走竞争对手的货架。一个货架如此容易即被翘掉，其壁垒也可见一斑。

“现在整个行业的土壤就不健康，大家提到无人货架就随便吃，就笑话，无人货架很搞笑啊。这算不算他们进入行业的影响呢？这背后也是说大资本在助推这个事情。”友盒是在2016年即入场的早期玩家，那会儿，他们入驻的公司确信无人货架对公司和员工来说都是有价值的。友盒认为，原本货损这件事需要靠无人货架和客户双方来共同控制的，但资本的进入打破了这种平衡。

无人货架走上风口，带来了资本，同时带来的还有曾经线上大战的套路。抢地盘，靠数据说服资本拿融资，烧钱抢地盘，依次循环。

这个打法背后的信念正是在于，最后只会剩下一个团队，或者一个垄断性平台。

“做办公室货架模式最早的项目（甚至投最早做这个模式的早期投资机构）基本不在目前风头最劲的企业名单中。”启赋资本谢波在一篇观察无人货架赛道的专栏中提到了这个有趣的现象。

大多数赛道，头部玩家通常是那些最早加入的团队，大多数领域都有窗口期，先加入意味着先机，但这个赛道不太一样，这是一个因为新零售的概念而开始讲新故事的赛道。

经过了几轮洗礼，资本们早就学会了大手笔投钱给这些懂得“游戏规则”的团队，而这些团队也深谙此道，他们敢烧钱，抢地盘，做出好看的数据，而数据决定了自己在VC眼中的排位，同时，拖死那些小团队，成为这个赛道上的头部选手。

“在拓展上，猩便利也拥有强大的拓展能力，几个GM都是新美大当年打千团大战的将军。所以数据也是最好的，拉得很开，我们执行力很强。两三个月就十几个城市，上万个架子了。”光速中国创始合伙人韩彦曾在接受界面采访时表示。

也正因为此 ，无人货架在一开始就出现了多次并购，果小美合并番茄便利，猩便利收购“51零食”。

原本这条赛道上的大量小玩家似乎已经预见到了自己的命运，已经无心恋战，小资本也在寻求推出，行业头部玩家还也在收到大量寻求收购的邀约。

很多小玩家“我们现在每天几乎会收到10个offer寻求收购，表示可以提供点位资源，但我们都没有要。”魔盒COO沈博炜曾对界面表示。

就是在这个时候，领蛙被暗中卖给了便利蜂。

而作为领蛙天使投资人和董事会成员的蒋海炳对领蛙的卖身交易事先竟然并不知情，“除了你所有人都觉得这个市场已经完蛋了，没有机会了，要尽快撤出，否则有可能触发回购条款，年化30%的复利连本带息数千万的回购压力，我和团队不得不考虑。”领蛙CEO胡双勇之后告诉蒋海炳。

“其他规模较大的两家货损率都接近40%了，小公司的网点货损甚至达到七成，这是严重有违于商业本质的，完全是TO VC的，是不可持续的。”在领蛙被收购之前，蒋海炳曾认为，不应该跟着其他对手拼网点，不要用团购用流量入口概念去瞎忽悠投资人。

但是领蛙董事会最终的结论是，需要继续扩张以配合融资，以及压力之下，最终被卖给了便利蜂。

▋6 头部玩家收缩

这些操作在互联网圈已经不稀奇了，而且按照剧本的发展，扩张大战、补贴大战、融资大战还得再持续一阵，小玩家被陆续清场，直到行业长出前2名独角兽。两家再缠斗几个回合之后，接着投资人开始喊话，只有合并才能盈利，最后推动两家合并，一统江湖。

然而，小玩家活不下去的同时，那些挑起补贴大战的玩家们也开始收缩战线了。

最先出现问题的是猩便利，界面已经报道，猩便利开始从三、四线城市裁员撤站，还关闭了上海的一家便利店。另外根据界面的调查，即便在上海这样的城市，猩便利在很多点位已经停止补货了。猩便利的微信公众号最近的一条推送已经是1月25日发的了。

根据铅笔道报道，猩便利在北京的多个货架已经停止补货，联合创始人之一晓村已经离职，知情人士透露，猩便利资金链已经断裂，拖欠供应商货款达6亿。

对于猩便利的业务模式，和新零售玩家抢占流量做规模的思路不同的是，一位熟悉传统零售的业内人士向界面透露，“应该是业务模式的问题，如果供给没解决好，规模越大死的越快。”

之后，七只考拉也宣布裁员，主要是拓展和运营，因为七只考拉后续只拓展100人以上的点位，而且正在用智能零售柜取代之前的无人货架，铺设场景也从办公室转向其他开放空间。

头部玩家开始撤退了，而之前招兵买马、跑马圈地，烧钱，抢地盘的也是他们。

难道无人货架这个生意并没有向他们想象的方向发展，他们之前的判断错了？

▋7 壁垒

到了这个阶段，无人货架已经开始暴露出来它在商业模式上的一个致命问题。

这个致命问题就在于，无人货架是个入门门槛低，而且防御度低，难以建立壁垒的生意，这就是我们前边说的那个伏笔。

无人货架在商业模式上缺乏防御壁垒，有几个层面。

第一显而易见的是，设立一个货架的门槛实在是太低，就像它看上去的那样，没有任何技术含量。

其次是，一个点位容易抢到手，也很容易被竞争对手翘掉。这一点从新玩家靠补贴就可以抢走老玩家的点位可以得到证明，但他们可以轻松地抢走点位，也意味着还会有更新的玩家来抢。每个玩家都可以轻松切入进来，但也意味着，每个玩家可能都很难建立壁垒。

最后更重要的是，没有流量的平台效应，这样的流量特点让它无法建立像线上平台那样的壁垒。

线上平台的流量的增长常常呈现指数化，用户和平台之间相互依赖，用户脱离一个平台，寻找新的平台要付出成本，新的平台更难获得用户。一个平台一旦积累了原始流量，接下去就更容易获得新流量，积累下的流量成为天然的护城河。

但无人货架的流量获得则呈现“线性”，虽然每个点位很容易在线下获得流量，但流量的获得完全依赖于点位的铺设，没有点位，流量也同时流失。

这也是为什么这个领域的头部团队是那些新玩家，而不是老玩家的原因，这个领域几乎没有窗口期，没有形成壁垒格局的窗口期。

一个线上平台一旦形成，则几乎形成垄断，不需要再面临竞争。也正因为如此，互联网玩家们会迅速扩张，抢占原始流量，VC们不惜大笔烧钱补贴，以期迅速形成壁垒。

而很多线下传统商业模式，比如开一家餐厅，则无时无刻面临竞争。它们不会大规模的烧钱补贴，因为无法靠补贴建立起壁垒，一旦补贴结束，用户也不会留下来。而想要让用户留下来，需要靠产品层面上的竞争力，通过差异化的产品体验来赢得用户。

从流量防御度上来看，无人货架的商业模式还是偏向于线下，或者说，它的竞争要走产品思维，而不是平台思维。

但这并不是互联网玩家喜欢的方向，他们不喜欢也不善于亲自从事生产的领域，这样的盈利空间他们看不上，也不会比已经摸爬滚打多年的零售商做得更好。VC们也不太愿花时间投在一个不容易标准化扩张，成长又很慢的项目上。

不过，也并不是所有的新零售玩家都是这样的想法。

“我们不喜欢说抢点位，点位不是抢来的。我们一开始就走了不同的路，一是为了给投资人省钱，二是，既然是零售新业态，市场那么大，我们不认为这是一件可以一家吃掉的市场。”魔盒COO沈博炜曾在接受界面采访时表示，点位资源不会是垄断性的，要么靠产品品质来争取，要么靠市场租赁谈判来进行。

沈博炜对界面说这话的时候，是在12月底，这里是当时的报道。当时无人货架领域还没有暴露现在的问题，其他玩家都在忙着抢点位。

早在2016年9月的时候，魔盒已经投放了第一台无人货柜。需要注意，这里说的是，无人货柜，和无人货柜的区别并不在于外观形态，一个是开放的架子，一个是封闭的柜子。两者的区别在于，后者带有防盗，虽然成本更高。

实际上，魔盒开始做无人货柜的出发点，其实并不是办公室这个场景，这其实是和领蛙不同的。魔盒第一台无人货柜原本是投放在它的超市City Shop，之后才逐步发现办公室是一个好场景。

然而，办公室无人货架的风口来了，魔盒却没有跟着烧钱抢点位，始终坚持100人以上的办公室才会铺设一个点位，魔盒在最早的时候就意识到了点位的壁垒并没有像其他玩家想得那样高。

魔盒不但不忙着抢点位，甚至，在当时的发布会上，还宣布要将它的这套无人货柜的解决方案，包括硬件和技术平台系统，开放给整个零售产业链。

但这种开放恐怕是另一种更有效率地抢点位的方式——不是自己去铺设点位，而是行业参与者一起来参与铺设。

而这，也正是无人货架玩家未来转型的方向之一。

▋8 何去何从

回到无人货架走上风口的出发点，把无人货架带火的是新零售。

而实际上，无人货架是整个新零售大棋盘中的一颗小棋子，它的命运也和整个新零售的发展格局密切相关。

回到新零售玩家的初心，他们真正追求的是，线下和线上结合在一起，重构人货场的关系。零售场所正在演进的方向还是碎片化，场所主动捕获客流。

办公室这个场景的属性没有变，放在用户的“门口”，和用户距离更亲密，客流密集，单个用户高频长时间到访，业态可以极度碎片化。

只是，无人货架不得不变化。

“办公室货架或者近场零售的模式是对的，但问题在于货损。深兰的调研结果是，30-50%，尽管在去年烧钱抢占市场，今年近场零售企业必须要解决这一问题。”深兰科技创始人兼CEO陈海波对界面表示，深兰是一家基于人工智能和图像识别技术的零售自助结账解决方案提供商，而智能货柜则是他认为无人货架运营商应该转型的方向。

“现在整个行业的订单都在从没有防盗系统的货架转向有防盗系统的智能冷柜。”星星冷链董事长杨文勇告诉界面。

星星冷链是一家冷链产品制造商，已经和近30多家新零售企业建立了合作。比如前边提到猩便利在去年12月的时候在星星冷链下了大笔订单，当时的订单就是普通的冷柜，而现在，星星在和猩便利的研发部门合作，开始转向基于重力感应的方案。

杨文勇表示，星星目前收到的来自新零售团队的订单中，除了大概10%是基于RFID的，剩下更多的就是基于视觉和基于重力感应，差不多一半对一半。

而深兰则是星星基于视觉的方案技术供应商之一，陈海波告诉界面，其已经和星星冷链建立了合作，以及“目前60%-70%的订单都在星星冷链，而其已经收到了30万台订单。”

原本在办公室这个场景下，关系场景更有约束力，用户和运营商之间也存在博弈平衡，因此无人货架可以不需要复杂的防盗装置，布点成本可以更低。

但新玩家的恶意竞争打破了原本的博弈平衡。在这样的环境下，无人货架正在向无人货柜转向。

这也是魔盒一直以来坚持的形态，而上边提到的七只考拉的转型计划中，其表示也将用无人货柜取代之前的无人货架，而且鉴于无人货柜的成本更高，七只考拉后续只拓展100人以上的点位，铺设场景也从办公室转向其他开放空间。

无人货柜的应用场景可以不限于办公室，还可以社区，学校，这些同样客流密集，而且具有“门口”属性的场景。

azon Go

从无人货架到无人货柜，最直观的变化是防盗级别，不过两者之间但差别还不止于此。

无人货柜实际上最先应该算在无人零售的风口之下。

可能到这里已经让人有点糊涂了，为什么这些风口明明看着是差不多的。无人货架，无人货柜，都是“无人”？

这里说的无人零售，我们在开篇就提到过，就是那个最初把无人货架带起来那个风口，而这个风口则最早由Amazon Go带起来的。

无人零售技术的意义实际上也不在于字面上的无人，而是说结账环节自动化，智能化。利用图像识别、移动支付、物联网之类的技术来取代原本需要人提供的零售服务。

而扩展开来，如Amazon Go，或者其他无人便利店这样的形态，或者嵌入其中的技术未来可能很快将被应用到已有的线下零售业态中。

而这相当于整个线下零售节点或场景都在变成一个个智能硬件终端，或大或小。

从新零售概念的意义上来说，它们因此从分散的线下连接到了线上，以及，这些线下零售装置还可以支持更高程度的碎片化，而参与到人货场的重构之中。这和之前谈的无人货架的逻辑是相通的。因此可以说，无人零售也在新零售的范畴之下。

而另一方面，如果无人零售技术将线下零售业态都变成了智能硬件，那么加载的自动结账技术解决方案即相当于操作系统，无人零售范畴下的机会就来自于这里。

“如果你理解了安卓系统，那么深兰将会是类似的”，陈海波对界面表示，深兰希望成为零售智能装置界的安卓系统，目前已经推出了“快猫”和“Take Go”两个智能零售技术系统。

而这也是上边魔盒不抢点位的战略出发点，就像谷歌不会去抢单个硬件设备，它抢的是硬件设备上加载的操作系统，为此，甚至将安卓免费开源。

当然，无人零售的操作系统并不一定会拥有像安卓这样的能量级别。

最大的因素在于，这个系统不是对C端，而是对B端。此外还有，手机操作系统的壁垒和App生态有关，但一个智能零售终端所需要的体验基本一致，就是结账的自动化，无法想象在这个生态层面建立太多壁垒。

单纯的无人零售技术解决方案，如果无法从C端左右消费者的选择的话，未来也可能更多偏向于To B的技术工具，而不是操作系统平台。

一个更接近的类比案例可以是亚马逊的语音识别解决方案Alexa，亚马逊最早将其用在了自家的智能硬件Echo，后来亚马逊将Alexa免费开源，嵌入到其他家的产品场景。

可以预计大概率会发生的是，亚马逊很可能将它的Amazon Go系统免费开源。以及，到时候恐怕会对深兰这样的技术提供商造成冲击。虽然，亚马逊还没有在智能货柜这样的细分领域上给出解决方案。

单纯无人零售解决方案的赛道上，中国的科技巨头也在做。阿里在去年推出了一个试验模型“淘咖啡”，上边提到京东的新通路事业部在做无人超市和无人便利店。

mazon Go

另一方面，阿里和京东同时都在拉拢社区小店，协助对方改造成“天猫小店”或者“京东便利店”，虽然这套系统的着眼点并不是自助结账系统，而在于提供供应链系统，阿里是“零售通”，京东是“掌柜宝”。这也是电商巨头连接线下，试图建立平台级别壁垒的另一个思路，向线下小B端开放自己的供应链系统。

无论是“快猫”、“Take Go”这样的智能零售技术解决方案，还是阿里京东的“零售通”、“掌柜宝”这样的供应链平台系统，其目标都在于，以某项技术或者资源切入，提供开放的平台服务，一个像线上的天猫淘宝一样的服务平台或者体验标准。

这两种方式都已经比没有任何壁垒的无人货架靠自己BD来争夺点位高明地多，他们不是亲自掌握这些点位，而且让线下庞大的B端主动选择，但自己靠这种平台服务站在更高的入口上，有一定的技术壁垒，扩张之后还会有规模壁垒。

另外，天猫和京东的智能零售解决方案研发成熟后，很可能从这两个层面一起吸引B端小商家。更重要的是，他们还有线上连接下线的流量打通优势，而在线上掌握更多C端流量的他们，可能会有更多话语权。

但阿里京东恐怕必然遭到大的B端的抵抗，也就是那些传统线下零售巨头，他们原本掌握着线下的零售供应链，很可能成为对抗阿里京东新零售战略的另外的势力。生鲜超市永辉就是其中之一，而腾讯也以支持永辉、家乐福这样的实体零售商的方式加入进来。

而在整个无人零售的解决方案中，无人货柜面向的场景最简单，技术难度最低，可能很快会实现落地应用。

兰Take Go应用场景演示

“类Amazon Go的商业化进程没有想象的那么快，一些细分领域例如无人柜可能离钱更近一些，因为场景简单很多。具体的使用体验就是扫码打开柜子，拿完货品关门即扣费，类似打开冰箱的体验。”松禾远望资本的程浩在他的一篇专栏里这样写道。

陈海波对界面表示，中国排在前20位的品牌商和零售商都已经是他们的客户。即便是行业内的无人货柜玩家，也都在应用深兰的底层技术，但深兰表示不能透露玩家的信息，表示“我是军火商，我不管谁赢了战争，我希望大战打得更激烈。”

陈海波表示实现其智能货柜已经实现量产，目前只是现在受制于产能。春节过后，众多和深兰合作的项目都将落地，最先落地的将会是罗森。

另一家武汉的无人货柜哈哈零兽对界面表示，已经和百果园，良品铺子，中百建立了合作，同样会在春节后开始投放。

一家位于广州的便利店智能化改造的服务商逗号智能零售向界面表示，目前其技术和产品方案已经成熟，即将推广应用。深兰同样也有便利店改造计划，但现阶段，智能货柜是他的重点。

如果这些消息准确但话，可以想象，很快智能零售柜将涌入城市的角落，线下零售将会是不一样的景象。而且，办公室依然是这些智能货柜落地的一个重要场景。

“什么？你还在写无人货架，赶紧发，无人货架未来很大一部分会被无人柜取代，估计春节后趋势会更明显。”一位投资了智能货柜的VC对界面记者表示，“春节后我介绍你认识一下这家（他投的一个智能货柜的团队），春节后节奏会很快，（智能货柜）这是个很快要打仗的风口。”

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