2018年6月29日，CIO发展中心记者Frank，就传统零售企业的全渠道实践话题，采访了李宁集团IT总监朱远刚先生。本次访谈，朱总分享了数字化门店打造、全渠道平台架构落地实施、全渠道会员营销平台、消费者体验场景、供应链优化等内容，对于传统零售企业的全渠道建设，具有极强的参考性。

Q1：请您整体介绍一下，李宁集团信息化建设的情况。

朱远刚：好的，谢谢主持人。李宁集团2000年就上线了SAP的 ERP，在12年之前的建设工作，主要偏重于批发业务管理。从12年开始，随着业务从批发转向零售的变革，信息系统建设偏重于支撑零售业务变革的需求。

整体架构方面，目前除了核心的ERP以外，在中前端，我们有门店管理POS平台（终端进销存管理平台）、零售管理MOM平台（零售业务运营管理平台）、全渠道业务管理中台、会员CRM系统、渠道管理平台（开关店、渠道客户管理）、订货会系统、期现货订单管理系统、物流WMS和TMS系统；在后端有产品全生命周期PLM系统、供应商订单协同管理SCC系统、生产管理MES系统；另外还有BI分析平台、主数据管理MDM系统和正在建设的大数据分析应用管理DMP平台等。

 

Q2：您刚刚介绍了信息架构建设情况，请问集团信息化建设的目标是怎么样的？如何实现？

朱远刚：按照内部对于信息化的定位，我们的信息化建设目前的目标主要有两个：一个是，通过各种应用系统和IT工具的使用，全面提升公司工作效率和管理能力；另一个是通过大数据、全渠道平台、会员精准营销平台等的应用，提升公司精准决策和业务创新的能力。同时展望未来，可能在今后较长时间——5年或者10年里，随着大数据、人工智能等的充分应用，很多业务的决策过程、运营动作会被IT部门代替，IT部门由支持作用变成引导和推动作用，甚至IT真正成为业务。

从08年开始李宁公司就开始建设内部的BI 管理平台，把业务数据集成、统一管理，为业务部门提供支撑业务决策的报表，实现了基本的数据洞察。从17年我们开始结合内部和外部数据做大数据的分析、决策模型，比如：利用历史销售和产品特征数据，做门店智能补货模型；利用消费者行为和画像分析，找到不同商圈、不同店铺的消费者偏好，指导店铺铺货和补货；通过内部销售数据和和外部行业趋势数据结合分析，找出消费者对产品的偏好和商品卖点，指导下一季的新品规划和产品设计等。

 

Q3：近年来，李宁集团采取了一系列转型举措，请您介绍一下，集团的转型战略详细内容。

朱远刚：好的。李宁集团属于一家传统体育用品品牌企业，从12年开始公司提出了向零售业务转型的战略、从15年开始公司又提出了以消费者为导向的数字化转型的战略，目前取得了一定的成效。可以说，当下是消费者为王的时代，在提升消费者体验方面，我们的后台会着重提升产品体验、服务体验和运动体验：

• 产品体验：提供匹配消费者需求的产品，按照终端需求做产品规划和产品设计、铺货，数字化体验产品等。

• 服务体验：线上线下店内服务体验提升、全渠道及时物流配送服务提升、其他辅助型服务提升等。

• 运动体验：提升用户使用产品时与运动相关的体验，包括后期运动建议、运动相关服务等。

关于消费者触点渠道，我们采取全渠道运营的方法，包括线下自营和特许经营店铺和线上官网等自有渠道，以天猫、京东、唯品会等为主的第三方渠道，具有会员互动、会员营销等内容的社交媒体渠道。

我们转型的目标，就是我希望通过以上全渠道触点，利用数字化手段，给消费者提供无缝的、全面的、统一的服务，继而提升消费者满意度和购买转化。

 

Q4：请您介绍一下，数字化门店的战略意义及打造细节。

朱远刚：李宁是一家品牌零售的传统公司，去年营业收入为88.74亿，线上业务占公司整体业务比例约18.8%，总占比还是比较低的，重点业务还是来自于线下门店。李宁的6000多家线下门店，都属于传统售卖方式的门店，所以，从去年开始，我们也在重点打造数字化门店。

打造数字化门店的意义，主要集中在两方面：

• 提升消费者体验。当前整个大的环境都在朝数字化转型，门店可以提供数字化服务，提升消费者体验，推动门店的销售。

• 通过数字化门店改造，收集消费者在门店的消费数据和行为偏好数据。线上因为业务特点数据很完整，线下除了会员数据和销售数据（与消费者没有关联）外，对于消费者行为知之甚少。数字化门店可以记录消费者关注店面、进店、浏览、试穿、购买等环节，模拟线上消费场景，获取消费者完整数据，结合第三方脱敏的群体标签数据，形成后台决策的大数据基础。

 

数字化门店作为提升客户体验和销售运营能力的重要举措，是集团数字化转型的重要基础，为了补足线下门店收集消费者数据的短板，我们采取了以下技术：

• 人脸识别及Wifi探针：消费者进店通过人脸识别技术采集FaceID，或者通过Wifi探针采集消费者非隐私的ID，同时可以实现实时的营销活动推送（消费者授权情况下）。

• 客流动线数据采集：通过安装在出入口和主要路线上的摄像头，统计店铺的客流、动线数据，记录消费者行为。

• 商品触碰试穿数据采集：通过传感器+视频识别技术可以采集消费者到款的触碰/拿起、试穿次数和时长。

• 消费者数字互动设备：通过消费者和商品自动识别，实现个性化商品推荐或信息查询，并可以完成消费者自助便捷下单等。

 

数字智慧门店的打造，采集数据只是最基础的步骤，我们的最终目的是支持业务运营精准决策过程的数字化，打造数字化运营体系的平台。

 

Q5：为了整合跨系统的资源，保障线上下单，线下门店或仓库发货，公司搭建了相当于中台的全渠道平台。请介绍一下，全渠道平台架构是怎么样的？如何落地和实现的？

朱远刚：好的。李宁的全渠道业务中台，成立的比较早，在16年一期就已经上线了，做线上线下自营订单和库存的共享，今年6月份全渠道二期项目也已经上线了。我们的全渠道平台主要分为以下几个方面：

 

• 业务前台包括自有线下门店及导购PAD、导购大屏等能够支持自助下单的设备；包括微商城——线下门店的线上虚拟门店，线下导购也可以利用微商城给粉丝做线上服务；也包括线上自营官网店铺和第三方平台即与天猫、京东等平台的店铺；还包括B2B团购平台等针对于B端团购客户的平台。

• 业务中台是实现商品、订单与支付、订单寻源、退换货、财务对账等内部统一的服务平台，中台给各个业务前端提供开放的二级生态服务。

• 后台主要对接NDC库存、RDC库存、门店库存、EC库存、自动订单物流分配等。

 

由于公司的业务特性所决定，公司很多前台和后台搭建之前都已经完成，短期内也没有大的建设和调整，所以中台的建设可以在不影响原有业务和系统的前提下，将原来分散在各个系统的内部资源共享起来，进而提供整合统一的服务能力。

 

Q6：感谢朱总的介绍。在新零售背景下，会员营销是很重要的板块。请介绍一下，集团的全渠道会员营销平台。

朱远刚：李宁公司在16年已经建设上线了全渠道会员管理系统，实现了线上线下全渠道统一的会员身份、积分和权益管理，今年又开始并完成了会员精准营销平台的建设，包含以下内容：

• 在原有系统与内部自营所有的触点和业务平台打通基础上，与天猫、京东等平台实现会员数据打通，给第三方平台的消费者提供统一服务、统一积分、统一权益。

• 忠诚度管理：在原有会员等级管理、会员积分管理基础上、升级了多品牌积分管理、更多等级会员类型设置、会员激励、微信会员中心等功能。

• 精准营销管理：是今年重点建设内容，是基于精准用户画像、聚类分析的基础，进行精准推送式营销、进店实时营销、离店个性化推送服务等，提升会员体验。

• 数据化运营：是对会员营销的评估和优化，包含营销活动分析和优化、 KPI分析、消费者分析、商品分析、渠道分析等。

 

会员业务是公司非常重视的板块，公司规划将来可以把会员运营剥离成独立业务，并与第三方公司等形成异业联盟，开展会员服务、体验共享等业务，不断积累规模形成资产。

 

Q7：好的，做好会员营销和管理，也是为提升体验打基础的。请您介绍一下，李宁集团打造的消费者体验场景。

朱远刚：好的。我们来整体概述一下整个流程。

• 在线下店面，消费者进店后，除了传统的线下导购服务，现在也实现了基于导购PAD和大屏的全渠道购买或者消费者自助扫码购；如果消费者是会员，可以实现对会员身份识别，基于后台推荐给会员提供个性化服务和商品推荐。消费者离店后，店内导购也可以通过线上虚拟微店为指定的消费者提供后续服务和商品推荐，提升消费者体验和复购。

• 在线上自有平台，会基于“李宁CLUB”及官网平台做消费者个性化推荐和销售，后台实现了全渠道下单和全渠道寻源发货，会员可以选择送货上门和预约自提等方式。通过微信、微博、官方APP等渠道可以实现精准营销活动推送等，吸引消费者参加线上或线下服务体验和活动。在第三方平台，除了基本的官方店铺外，还和阿里及京东等平台开展李宁品牌号、会员服务、附近店铺搜索、商品的推荐等服务，借助阿里、京东等大流量平台的营销活动，实现向线上或线下引流和会员转化。

 

Q8：好的，朱总，前面您介绍了全渠道零售的很多方面细节，请您也介绍一下取得的成绩。

朱远刚：好的，截止今年年中我们已经推广了1100多家线下店铺，覆盖全部自营常规门店，下一步将推广到经销商店铺。通过全渠道，给线上线下店铺带来额外平均约5%的增长，这在传统零售行业也算不错的成绩了。在用户体验方面，实现了订单就近寻源，双11部分订单当日/次日送达。在大数据和智慧门店方面，我们是从去年开始尝试的，依据大数据组货模型结果优化门店铺货，在测试门店实现了约10%以上的增长。

Q9：在当前的消费升级和快速响应需求的趋势下，李宁集团供应链优化是如何实施的？为此，搭建了哪些系统和平台？

朱远刚：好的。关于供应链，李宁公司变革的重点是供应链模式创新和效率的提升。我们行业原来的模式都是期货模式，订货会开完以后，每季产品的交货周期大概在90天甚至120天以上，如果产品的售卖不好也没有机会做任何调整。

从15年开始，我们一直在做供应链的变革，最主要目的就是缩短产品的设计、开发、生产、交货的时间。我们的做法包含两个方面：一方面，对于期货业务模式，不再一次性的生产排产，而实行滚动的生产计划和排产，分段生产、分段发货，第一批产品上市以后，做销售预测用数据去调整随后批次产品的生产安排。另一方面，会用快速反应的业务模式，快速完成新产品的设计、生产、上市，以小批量多批次的方式快速生产交货，进而根据市场反应快速调整后期的生产计划滚动补货。

在系统建设方面，之前我们更多的集中于供应链协同管理和MES生产管理这两个执行层面系统，对于前期的需求计划制定、计划的滚动调整，现在还是依赖于手工的方式。比如，我们有一个需求预测系统，会帮助做季中和季前的产品需求预测，但是预测完成后，生产的订单的下达、订单确认、调整都是手工在做。未来我们会重点做需求供应计划的系统支持，建设端到端的供应链计划协同平台，支持快速的生产计划调整。

 

Q10：谢谢朱总的详细介绍。我们知道，为了拓展业务范围，提升会员服务体验，李宁集团在打造基于运动的社交生态圈。请您介绍一下：基于运动的社交生态圈是如何打造的？对于公司的战略有什么样的影响？

朱远刚：是的，基于运动的社交生态圈是公司从去年下半年开始打造的战略重点。我们希望借此提升会员体验，继而增加会员数量以及复购率。

我们的做法，一方面是对接各个主流的社交平台，包括常见的微信、微博等，让会员很方便的完成各种体验和服务；另一方面，通过会员专属的体验式服务，增加会员的活跃度和复购率，比如，在iRUN俱乐部里，跑步爱好者可以约跑、报名全国各地联赛、跑步里程记录、礼品兑换激励等。这些不只是简单的促销行为，而是提升会员体验的服务和行为。

目前来看，社交生态圈确实可以帮助我们提升会员的消费体验，增加活跃度，同时实现会员转化。未来，我们会将社交生态圈做成一个独立的业务板块运营，对已有的线上线下的近一千多万会员提供更加精准的服务，并开展异业合作，提升李宁会员的体验和内在价值。

 

Q11：谢谢朱总！最后请您谈谈，面对外界环境的而变化，IT的价值会有哪些变化？

朱远刚：传统的IT就是搭建系统、围绕业务需要展开工作，最基本的是通过办公、财务管理等基础系统的建设支持业务效率提升与成本控制；当前大部分公司IT的价值，主要就是通过核心业务系统建设来帮助公司实现管理流程优化与管理提升，或者通过BI模型、大数据分析、创新业务平台建设实现业务决策支持与推动创新，李宁公司的目前也主要处于这个阶段。未来基于人工智能、业务自动化的深度推进，相信任何一家好公司都会是一家IT公司，很多业务和决策会基于IT平台来做，IT将会真正成为业务。