伴随着中国企业的信息化进程，IT部门、IT专职人员已经在大部分企业获得了一席之地，电脑、网络、软件的维护都离不开这个部门；不过“一席之地”并不等于“有地位”。

来源：流程管理资讯

伴随着中国企业的信息化进程，IT部门、IT专职人员已经在大部分企业获得了一席之地，电脑、网络、软件的维护都离不开这个部门；不过“一席之地”并不等于“有地位”，因为在不少人眼中，这是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益，当经济危机来临的时候，这个部门是较早的受到裁员影响的部门。

但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT部门有截然不同的定位。宝洁，IT部门的全称是“信息决策解决方案部门”，隶属“全球商业服务部”，他们的职责从传统的软硬件维护转变为将IT和业务紧密结合，推动业务变革，帮助宝洁巩固其在消费品领域160多年的霸主地位。华为，其流程与IT管理部是国内IT部门的发展标杆，负责的是华为各个部门和跨部门的流程优化工作的落实和支持，从辅助部门转变成为业务变革部门，是华为的投资和利润部门。

究其本质，IT部门的职责之所以能够从辅助部门发展成业务支撑部门，最终成为业务变更的主导部门，是因为伴随这全球一体化的趋势加速以及网络化和信息管理技术的飞速发展，商业模式的创新与IT紧密关联起来，信息系统的应用甚至成为商业模式创新、流程管理的主导力量。

企业面临的挑战

在深入探讨与流程管理紧密相关的IT部门运作模式之前，我们先来看看企业当前在流程管理方面面临的挑战，主要体现在以下两个方面：

1.流程制度制定与执行两层皮

商业模式创新意味着流程梳理、改造和优化，这样的流程改造往往是跨部门的协同，很容易出现因相关部门的抵触或拒绝而产生流程制度制定和执行两层皮的现象。在过去的几年里，借助咨询公司进行流程变革是很多企业都尝试过的，最后花了钱，画了一堆流程图挂在墙上，实际业务中原来怎么做现在还怎么做的不在少数。

2.IT迅速发展，如何借IT新技术实现业务变革

信息管理技术在过去的十年内也有出现了飞速的发展，十年前沉重的台式机以及被便携电脑、平板电脑以及智能手机所取代，网络的传送技术以及人机交换方式的大大改善让信息系统从原来只能供少数“高学历高智商”的员工在固定位置操作转变为任何经过简单培训的员工在任何地点都可以操作，这也给IT部门大显身手的机会。只要能将业务变革设计的流程落实到信息系统之中，就能确保流程的落地。

流程与IT结合的运作模式

流程与IT结合之后的运作模式每个公司都会有差别，但是其核心都是让IT成为流程改造的先行者，随后获得公司一把手的支持，业务流程与IT配合推行。以华为的流程与IT管理部为例，其运作模式大体如下。

华为的流程与IT管理部是公司8大部门之一，有1500人，二级部门包括流程变革部、流程管理、架构管理、需求管理、应用开发、IT维护运营等。当公司决定进行某项业务变革之后，会成立一个专门的项目组，项目组的项目经理有流程变革部的资深人员担任（注：业务变革以项目的形式推进），项目组成员来

自对应的业务部门、需求管理部门、应用开发部门、人力资源部等，其汇报对象一般是VP。其中各个角色职责说明如下：

项目经理——总体推进流程变革各项工作进程，协调各个环节关系，保证各项措施的落实。

咨询公司顾问——先进运营流程的介绍，流程变革建议方案制定。业务部骨干——现有运营流程的介绍，新的流程推进方案制定者。需求管理部——由流程变革产生IT系统需求的制定者。

应用开发部——由流程变革产生IT需求的实现者。

人力资源部——由流程变革产生的组织架构调整、岗位职责调整的制定者。

根据以上职责，我们不难发现，华为的流程与IT部是整个业务部门的主导者，它公司其他部门的关系如下：

与战略部门关系——流程与IT管理部中流程变革部与战略制定部门直接连接，并成为把战略转换成流程的第一责任人。

与业务部门关系——流程与IT管理部中的需求管理部门、应用开发部门与业务部门直接连接，负责将流程变革中业务部门对IT系统提出的需求进行评估，寻找可行的IT技术实现。

与HR部门关系——HR团队是流程变革项目组中不可或缺的角色，因为流程变革势必会引起组织架构或者相关岗位职责的变化，这样的变化需要HR部门进行发布。

除了华为针对流程变革成立项目组的运作方式，派遣协调员也是一种流程和IT结合的运作方式。法国航空公司的关键业务部门，都有一名IT协调员与人力资源部协调员，分别有IT与人力资源部派遣。涉及到信息系统改变流程的地方，由IT与人力资源协调员出面，梳理业务流程。

不管是何种运作方式，IT部的组织架构或者说是岗位设置必然发生变化，包括传统的软硬件部门和新增的由管理专家和IT应用专家构成的流程管理部门，后者是IT部门价值的更高体现。所以在宝洁，软硬件的维护被外包，只保留流程管理的职能，IT运营成本(也就是花费在基础设施上的投资)明显下降，而计划用于业务创新的技术投资(包括协同应用软件、商业智能工具和虚拟化技术)出现了上升趋势，大大强化IT部门在流程变革中的地位。

企业价值

1.敏捷企业、快速变革

流程与IT部门的成立改变了战略落地的方式，以往是制定战略，再完成管理变革，最后才是IT支持落地，这样一种运作方式会导致不能充分确保IT技术的支持造成战略打折落地。新的运作方式是直接一开始就考虑IT技术的支持，确保战略的更好落地，使得企业能够快速、有效的变革。

2.打破部门墙，实现跨业务、跨系统的端到端流程

通过IT技术落地的流程最大的好处是建立一条通道，这条通道打破了部门之间的壁垒，实现了跨业务、跨系统的端到端的流程。这条通道还存在一定的强制性，一旦流程上线，企业会配套出台强制执行措施，保证流程的执行，帮助战略的落地。

3.流程优化落到实处，享受流程优化价值

运用IT技术支持的流程会积累大量的使用数据，通过对数据的分析，可以让流程优化落到实处，让企业真正享受到流程优化的价值。