CIO要向CFO争取到合理的IT预算，最好不要让他觉得你是在推销自己的IT方案。在企业中，CFO是最常使用IT设备和系统的高管之一，几乎所有的财务数据都由相关软件完成。更重要的是，CFO要凭借这些数据衡量IT投资的收益，并控制来年的IT预算费用。同样，CIO也要通过信息系统了解CFO的工作和企业的运作情况，这种关系与其说是互相牵制，还不如说是互相支持。但是很多情况下，看起来都象是CIO在极力向CFO推销他的方案。

流程重组大师詹姆斯·钱匹（James Champy）建议：CIO和CFO有效沟通的前提，是双方应该有长远的眼光和合作的姿态。

他同时列出以下几个问题，建议CIO和CFO沟通的时候尽量关注：

编制IT预算的学问。 一份完善的预算，必须回答两个重要问题：公司是否从每年的IT投入中获利？新的IT项目可以带来多少收益？

在强大的竞争压力面前，纵然是执掌企业财政大权的CFO也不敢贸然行事，所以想要争取更多的费用支持，就要准备好有说服力的工作计划，当然别忘了补充说明：“计划没有变化快”。

关注IT项目的细节执行。IT项目计划中必须要体现的要素是：能否实现按时按计划完成工作的目的？该项目能带来怎样的回报？

但不同于CEO的是，CFO不仅关注结果，还关注过程。所以CIO有必要让CFO知道项目的详细流程，有可能出现问题的环节，问题产生的影响，解决的对策，甚至细化到谁应该为此承担责任。

谁来承诺信息准确度？ IT系统是否能提供准确的数据和信息？这是CFO最关注的问题，如果能以高效稳定的IT系统保证数据和信息的准确性，无疑是给CFO们吃下一颗定心丸。这是CIO工作成绩的最佳体现，也是CIO和CFO无间配合的最佳范例。

最后，如果想和CFO好好沟通，务必记得也要对他的领域加深理解，共同语言才是良性沟通的最重要前提。

在大多数企业中，CIO更应该向CEO报告，并成为行政领导小组的积极参与者。战略性的CIO帮助他们的企业更具创新力，并将公司推向行业的领导地位。

业务部门非常强势，而CIO这个职位又比较弱势，这种情况会造成信息化工作就很难推进。在公司的管理层的层面声音就比较弱。

公司首先是制定战略，然后就会调整组织架构和权责。不管怎么调整，公司必然要形成自己的制度。而制度如何能更好的落实，还是要靠信息化做的事情。所以，信息化的工作更多的要对接在制度上，信息化职位的工作者应该比技术部门、业务部门更精通制度，更多的了解跨部门的沟通、流程、工作协同。如果在这两方面做好的话，业务部门就不会认为信息化工作者不懂业务，不懂制度。再一方面，CIO解决了业务部门跟其他部门的协同问题，因此与业务部门的沟通形成了平等互动。

如果业务部门单纯的提出我要解决什么问题，由于业务部门不懂IT，那么他们提出的需求并不是他们真正要的，那这个问题是比较严重的。所以最好的方式就是说，跟业务部门的管理层要沟通清楚，他到底是想解决什么问题。只有你了解最根本的需求问题，才能知道业务部门提出的需求愿景是否真实。是不是他们真正所要表达的。这时候CIO需要跟提出需求的部门讲，提出需求一定不要宽泛，要聚焦，要实现几个目标。而这时，CIO则要引导提出需求的部门往明确的、可实现的、可衡量的这三个目标方向走。这样做出软件的时候，CIO实现了这几个目标。即使项目失败，那么至少在做的过程中，大家目标是一致的。这就是保护自己和真正帮助业务部门搞清楚他们的真正需求。

CIO们做的更多的是什么呢?1、高管的考核，从战略落地层面给董事长更多的支持。2、在制度层面。在制度层面可以找到适合自己的，或者是通过运作，在运作的过程中不断的优化，真正找到自主之路实现全面的信息化，形成一些标准。每个企业其实人员的流动都比较大，避免因人员的流动造成公司管理的变化，对标准化的影响。

从这几个角度考虑，CIO要找到一个出路，找到一个价值点在哪。如果CIO一味的去进行一些技术工作的话，也很难在公司的高层站住一定的位置，所以一定要从管理角度入手找到属于CIO自己的路。