本文由CIO发展中心根据数字化转型专家许方的演讲整理。

数字化转型专家许方先生，曾是IBM公司 GBS的合伙人，从03年就开始做IT战略规划相关的咨询，全程参与过美的、万科等体量级企业的数字化转型工作。基于CIO发展中心前一段时间做的《企业数字化能力及成熟度》的调研及多年的数字化转型经验，许方先生分享了企业在数字化转型过程中经常会遇到的五个“坑”。

数字化转型专家许方先生

第一个坑是“战略坑”。所有的事情出发点一定是战略，就是企业的定位、资源部署的取舍和方向。

调研中设了这样一个问题：“如果从建设角度来讲主要的挑战来自哪些？”基本上超过一半的企业排名前两位的答案是：一个是缺乏明确的方向和数字化的机会，二是决策层期望太高或者没有明确的指导。

举一个简单的例子，一谈到数字化，多数时候我们听到的还是互联网公司的那些做法，但实际上传统企业的数字化历程要比互联网公司复杂得多，因为经过十几年甚至几十年的发展，传统企业通常都已经积累了一个非常庞大或非常厚重的传统运营体系。现在媒体经常在讲“中台”，而传统企业最复杂的部分往往是“后台”，脱离了这些传统资源的战略，是空中楼阁。

战略坑往往来自高层决策者提出的“伟大”愿景。许多企业的经营者看到互联网企业每天都在讲对传统行业的颠覆，感到焦虑同时就也提出了要把自己变成BAT那样的企业，想要打造生态环境、智慧企业、数字化企业等等，但实际上许多事情没有想清就被传递给了下属部门，其实是最大的陷阱。

要解决战略坑问题，不是简单的把当年的IT规划简单地加入数字化内容，这不会带来实质性的变化。应该从一个企业的角度来讲，考虑三件事情：

• 一是合理，要符合行业特征和趋势。这个行业到底可以做什么，数字化愿景在这行业里可以做什么，实际上是已经被确定的，就像一个很密集很小规模的一个快消企业非要去做一个像阿里那样的平台，根本不可能。

• 二是符合企业的实际能力。有的企业是行业巨头，有的企业处于中游水平，有的企业小而美。其实企业的能力不一样，你可以做的事情也不一样，就像我们看到有的企业还在内部做效率的优化或者管理的优化，而有的已经开始去做引领行业的创新，甚至有一部分已经开始直接的把数字化变为业务。

• 三是核心竞争力。蒙牛和伊利的核心竞争力不一样，跟光明的肯定也不一样，所以每个企业一定是有自己的特色。传统企业的数字化跟互联网企业的数字化不同，互联网企业是从创业开始自然选择淘汰，而传统企业在过去几十年甚至上百年的发展中，是集聚了一些核心的竞争力的，未来是有一些业务上的战略规划的。所以我们的数字化愿景一定是要和战略去结合，要懂行业，要真的深入到企业，有一定的洞察力，以及对企业的战略有非常深刻的了解，并且敢于去提出一些观点。否则的话，一个虚无缥缈的空中阁楼一个大而全的数字化愿景，很有可能让你最后无所适从。

第二个坑是“决策坑”。我们发现很多项目为什么做到最后跟之前的想法不一样，往往是决策过程的一致性出了问题，我们可以看一下具体的数据：

数据显示73%的项目是企业的最高领导来决策，董事长CEO或者总裁；69%是需要这个决策人参与专题的论证和会议讨论；而IT部门绩效44%需要决策人进行评价。所以：

• 决策人要对数字化有正确理解且具备足够的数字化经验或意识，而不仅仅只站在自己的业务角度去做决策。

• 需要决策人有足够的精力参与。

• 他要承担相关的责任。

各位可以思考一下你所在企业的现状，决策人是否做到了上述三点，而想达到这三点要求，需要IT信息化部门去引导、游说，否则实现数字化将遥遥无期，影响IT信息化部门绩效。

第三个坑是“投资坑”。

总体上投资力度比较弱，当然，企业根据自身情况决定数字化投资力度，这无可厚非，但是它必须跟战略和对数字化产出的期望保持一致。我们最怕数字化愿景很远大，目标很高，但数字化投资却非常保守，或者每次一谈到投资，决策人就以没看清楚数字化的业务价值为理由，暂缓数字化项目的开展。

另一方面，投资模式也较传统：通常我们都会采用招标的采购模式，并以传统的项目管理模式来执行。然而，招标模式在追求程序公正的同时，往往选出结果并不是企业想要的。另外，传统的项目管理模式，也效率和反应速度上，也不符合数字化的需要。

所以在做数字化的时候，一方面要考虑如何把数字化的投资和业务连接起来。另一方面要从机制上去改变单纯的立项后申请预算，然后一下子把预算全部花掉的这种模式。实际上这种模式用于传统的项目，例如ERP是可以的，但进入到数字化领域，尤其是和用户相关的前端领域就会出现问题。因为数字化在敏捷端或者交互端充满了不确定性，要求大量的尝试和验证，所以需要找到一个新的模式。

要解决投资方面问题，要考虑一下三点：

• 投资力度和数字化愿景要相匹配，并且避免脱离数字化愿景和战略的“一事一议”。 “一事一议”会让整个数字化进程变得非常慢，最后草草收尾，影响效果和IT信息化部门绩效。

• 决策模式。我个人比较提倡运用工业化+敏捷的双模IT来应对。如果今做一些用户体验改善的项目，很可能需要用到基金模式，即前期少量投资，后期追加投资。好处是无需去做复杂的论证，占先机，失败了及时止损。

• 模式创新。企业希望能够对整个运营和业务模式做一些创新，所以从投资的角度来讲，不光是内部的传输，还有通过投资去做一些资本的链接。很多企业的创新机制放在了资本运营部或是战略投资部，数字化这个部门通常只作为专业部门来出现。所以未来数字化的投资可以和战投或者资本运营部去合作，在外面去做一些连接，解决数字化问题。而投资还有另外一个手段，即通过投资创业公司，或和互联网巨头去建立合资关系，链接外部的一些创新，包括做孵化器。也可以学习互联网公司的运作方法，但不包括工业化和敏捷层面。

第四个坑是“人才坑”。过往在做工业化的时候，可以大量的使用外包。因为在过去相当长的一段时间，IT更多的是一个提升效率或改善管理的工具。而当你想做创新的时候，你突然发现没有办法外包。

我更多的是做汽车行业，以汽车行业举例。我发现2012年是一个里程碑，2012年以前所有公司都认为IT是支撑职能， IT能力和项目均可外包。在2012年，企业发现随着数字化浪潮的来临，数字化已经成为企业竞争力的重要组成部分，很多非常关键的领域必须自己去做，所以大家开始纷纷将外包合同进行回收。其他行业，例如零售快消领域，越来越多的营销端由企业自己去做。过往我走渠道通路压渠道就好，然而今天大家都在谈直达客户，而直达客户的能力变成了企业的核心能力部分。意味着企业要重新大规模招人建立自己的核心能力，建立IT公司。

调研显示45%的企业IT团队都是20人以下，20多个人的团队基本上就在做内部的中介和采购。数字化不是说有了数字化的战略和规划，有了蓝图有了路线图就可以实现，其实真正的挑战是人。企业要考虑到底需要哪一类人以及怎样逐步的把数字化能力建立起来。

数字化能力其实对CTO/CIO 开始往下好几层人员有能力要求，而且还需要相当数量的开发人员，现在这些人才的薪酬待遇被炒得特别高，所以除了明确数字化团队的能力框架外，还要考虑如何做人才的获取和布局。现实中非常有可能因为薪酬、地域、企业性质等因素，传统企业只能招募到一部分人，而大量的人才需要用一个体系去训练和培养。而这个体系的训练培养不能光依靠在项目中去做on-job training，还需要一套系统的训练体系和课程来建立体系化的知识和能力。例如，企业可以有目的的去组织一些专门的训练体系，比方敏捷训练营，车库训练营等等，去提升整个团队的能力。还可以建立智库，利用外部智囊来弥补部门成员在关键决策领域的专业和经验不足。当然，对关键人才，企业也需要用猎头去猎人。

如果企业自己没有足够的人才和能力，数字化或信息化部门其实是某种形式的“采购”部门，结果好不好，只能依赖于供应商的能力，靠运气了。

第五个坑是“机制坑”。数字化有不确定性，需要建立双模的敏捷机制。

超过60%的企业没有客户体验团队，而传统企业跟互联网企业最大的差异也是最大的弱项就在体验上。

我们每天都在谈功能和流程，很少谈体验。而体验是传统企业直达客户最需要补上的一课，包括敏捷的开发模式，不光是技术上的模式，还需要建立另外一个机制，就像刚才我说的从基金模式开始。所有的创新或者体验一定是民主来的，这就叫作万众创新。

数字化的探索过程中充满了不确定性，不要跟老板承诺一定会有什么价值，这是不对的，因为这种不确定性，所以不要花精力在反复论证价值上，而是承认的结果的不确定性，而从探索和验证工作量上去解决，将批准预算和周期上压缩到极致，这就叫精益创业。所有的互联网创业公司都是这么做的。传统企业可以在这个机制下去试错和验证。但建议企业在最核心的领域里面自己培养人才去做，而不是用供应商，哪怕是战略合作意义上的供应商，因为这属于企业的核心能力。

一旦试错或验证成功，可以推广MVP，快速实现规模化。企业需要联合外部资本加速产品规模化进程，以达到扩大投资，规避风险的目的。

如果数字化转型还要继续推进，我们能够通过哪些手段或者一些准备工作去绕开这些坑，包括对战略层的游说，包括对投资的多种模式的混合，包括对决策层不断的影响，包括如何去获取到以及训练出企业需要的人才，包括如何建立机制。这是我们现在观察到的企业要去做好的一些事情，也是我们最近两个月的一些思考，可能还会有一些新的坑出现，或者一些新的、好的经验出来，到时候再继续跟大家做分享。