2017年马云发布新零售概念，新零售到底怎么定义，去年在零售界、零售信息化界都吵翻了天。今年马云专门主推了盒马鲜生，说它是新零售的代表。盒马鲜生作为一个实际个案而非概念，能否从中总结出一些新零售的特征吗？

（1）新零售的背景

中国线上零售业在2014年是个分水岭。因为京东和阿里在那一年都上市了，而且两者一共占据了85%的市场份额。2014年，盒马鲜生的创始人侯毅也离开了京东，于2015年3月创办了盒马鲜生。侯毅在京东最后的日子是担任京东到家的负责人，侯毅一直想做成7-11模式加上京东模式重模式，但后来，京东到家走成了轻模式：前端京东到家App流量入口、后台京东到家物流配送调度平台，和社会化配送调度平台商达达进行了合并经营。

生鲜其实说来，可以细分为：蔬菜、水果、海鲜、猪牛羊鸡鸭肉、冻品、奶制品、烘焙和主食。对于生鲜，因为损耗大，所以超市过去一般不做这个品类，都化整为零交给了小商小贩的菜市场。因为近些年电商标品崛起，超市在标品方面干不过电商，才又不得不捡起了生鲜这个品类。

这是最没法发挥互联网特性的：

1、采购：不能面向全国采购（南橘北枳）

2、选品：产品保质期短/损耗大、产品非标/货源难以控制质量和数量

3、销售：不能面向全国消费者销售

4、仓储物流：对仓储物流要求特殊（冷热冰鲜）、无法后台大工业作业（不像京东标品可以大规模自动化仓储）。

盒马鲜生一开始的主打模式是：现场加工餐饮+低价生猛海鲜爆品零售。即使是做生鲜品类，侯毅也知道盒马做的还是大零售业范畴。零售的本质就是流通业，流通的核心就是又粗又短又快。高速周转、现金流是追求，库存是魔鬼。所以，为了低毛利快周转，生猛海鲜就比海鲜餐厅的价格低。这引爆了盒马品牌的第一步。当然，马云去吃引发全社会PR，那是引爆盒马品牌的第二步。

当然，零售业都是殊路而同归。就如同京东从IT硬件切入，现在也卖生鲜和衣服，也有第三方平台。盒马鲜生现在改名为盒马，也是这样，先从线下门店这个“井冈山”、生鲜这个难啃细分品类切入，然后做线上、做全品类、做第三方平台生态，这才能放大规模、做高毛利。大家都不外乎如此路径。

但，我想说是：线下门店、生鲜品类、现场加工堂食服务，这并非是新零售。至于有人夸口说盒马比菜市场价格持平，但又比小商小贩质量高、不缺斤短两，我想这不是正规零售行业的基本功么？有啥稀奇的，你和小商小贩菜市场比，你咋不和生鲜超市比呢？

其实大家也不用对新零售报太多太高期望，也别一天想着和腾讯百度阿里一样挣钱。我们只需要比传统零售店坪效高、销售额高、周转效率高、毛利高、质量好、客户满意度好就行。也就是说：我们无须跑的比任何人快，我们只需要比竞争对手跑的快就行，老虎吃他不吃我。

想想盒马，借助阿里的烧钱资本、流量平台、支付平台、配送调度平台、大数据平台，去打败小商小贩菜市场和生鲜超市，好像并不难。如果你没有海量资金、没有消费者流量、没有配送资源整合与调度体系、没有大数据，你生生创业，不知道是不是个模式？所以我也在怀疑，盒马是不是个模式？还是个有很大前提条件的模式？为毛都是阿里盒马鲜生、京东7Fresh、美团小象生鲜这样子...。

（2）盒马：中国的7-11模式

开线下门店就得选址。盒马鲜生的旗舰店要求面积很大，还要在商务圈的外围，这地方就难找了。大家都知道零售业一个核心原则：地段、地段、地段，说一万遍也不过分。因为地段就意味着自然的流量，黄金租金和线上买流量是一个道理。人们埋怨线上流量贵和埋怨线下租金贵，其实说的是一回事。

盒马现在开始输出所谓的新零售操作系统，先输出给阿里系的大润发。大润发扎根超市多年，有400多家店，占有了很多很好的位置。大润发缺活力，盒马缺黄金店铺，一拍即合。

而且这也是未来盒马很重要的未来。什么意思呢？盒马以后会是中国的7-11，就如同7-11先开了500家店，作为自己的创新地、试验田、打磨地，成熟后，推广复制给加盟商，经营抽水。这才是最高的商业模式。而不是自己亲手一家家开店一家家经营店。7-11就是拥有品牌、自有品牌商品研发设计与中央工厂加工生产、全球供应商资源、仓储物流整合资源和仓储物流调度平台、IT平台、供应链金融平台、连锁门店管理经营流程制度和人才招聘培训制度，全套方案输出，进行分润抽水盈利模式。

所以，盒马号称3年内要开1000家店，其实既为了解决地盘店铺难题，又为了规模营收，又为了未来商业模式。

目前，盒马14个城市、64家店，都是一二线城市。对于三四线，盒马就想以盒小马的品牌和解决方案来输出。盒小马要求1000平方米的门店周边至少要居住3万至5万人，以保证实体门店销售以外的线上订单量。盒小马的品类，生鲜超过50%，其他是经过粗加工包装的蔬菜，还有标品奶制品。

但是盒小马有个典型的不同，那就是去餐饮化。因为餐饮太难做了，盒马旗舰店的用餐座位数量、餐饮区的卫生状况与嘈杂环境、加工口味，全不理想，是客户抱怨最多的地方。这样就没法规模化和标品化。

而且盒小马的收银结算支付也不用盒马App，而是手机淘宝和支付宝。

曾经因为一篇名为：时代抛弃了你连一声招呼都不会跟你打，大润发的老板黄明瑞就感叹：

1、自从接入阿里的线上订单流量入口、阿里的配送调度体系，一个门店的线上线下总收入，比过去提高了30%，坪效好极了。

2、而且采用了阿里的智能POS收银/自助收银解决方案，更吸引了大润发过去不多来的年轻消费者。年轻消费者的消费能力才强。

3、选品：通过阿里消费者圈大数据、天猫超市爆品大数据，对大润发的门店选品进行品类规划，这更不得了。这才是新零售的力量。

（3）会员

盒马结算不能使用现金和信用卡。只能使用盒马的App。连微信小程序版都没有（阿里系嘛）。

当然有人说这是为了给盒马App拉注册用户好骗投资人。其实也不然。因为盒马从一出生就打定主意是先从生鲜品类切入，以后是线上线下都经营，而且是全品类经营，而且还有第三方生态平台。所以不管你在线上还是在线下，必须知道你是谁，而且是同一人，这样你在线上在线下的所有消费都是连续的。

所以，看似是阻挡一部分老态的客户（需要下载APP，虽然有店内免费无密码的WIFI），其实背后是：统一会员、统一营销、统一订单、统一库存、统一支付、统一信用。这是大中台啊。

目前，盒马已经通过App商店、门店、线下地推，有了1000万+注册用户了。

未来，可以肯定地说，盒马会员营收也是笔很高毛利的收入，一定会和亚马逊会员体系一个模式（京东也是这个模式）：

1、配送费减免（有次数限制甚至有金额限制）

2、商品折扣会员价

3、虚拟线上娱乐服务：如电子书、云音乐、会员电影、云端照片存储、电子游戏

配送费减免和商品折扣会员价，这都是实打实的肉，只有虚拟线上娱乐服务才是边际成本为零。苏宁并购PPTV，也有这个意图。

（4）采购选品

过去中国的零售业本来也是自己进货卖货，但都觉得挺苦，当然，比起那些年中国GDP10%以上的增速，自营干零售确实是个苦逼活。于是，在中国地产造新城改旧城的黄金十年，中国线下零售业纷纷变身为商业地产业。他们依靠过去占据好的长期黄金店铺，招商，让各个品牌商当地代理商进店销售。而他们自己却不从品牌商进货囤货卖货了。这样，各种进场费、促销费、IT费都产生了，成了中国线下品牌零售商的主要盈利模式了，而非商品批零差。

盒马又回归到原点，采购买手制。7-11就是这么干的。所以盒马这么干一点不稀奇。当然对于挣惯了进场费、上架费、促销费的商业地产商们，当然是前进一步啦。盒马还学习7-11，尽量把非标花大成本改造成标品。盒马的水果不按斤卖，而是按份卖。由日夜工作的辛劳员工，在后台进行分拣包装。价格贵一些，但看起来卖相好品质高、年轻消费升级不在意一点价格上浮，更重要的是：标品化、高周转啊，这才是零售业的精髓啊。盒马现在还出现了简单的自有品牌专门定制商品。我注意到有盒马纯净水，这是很高的毛利（我在名创优品也见到了名创优品的自有品牌饮料）。7-11就是这么干的。盒马原来越像7-11模式。

盒马的商品采取了电子价签。这个背后有深意。有人看中了某个商品，但懒得自己拎回去了，就现场扫电子价签下单（反正线上线下统一价）。还有人是看中了某个商品，但犹豫没下单，至少盒马在线下知道了一个人的购物行为，这就和线上能自动地低成本地跟踪用户行为一样。传统零售为啥落后，就是因为你知道来100个可能只有10个购买，但你不知道那90个人为啥没有购买。线上能做到，线下做不到。盒马采取这样的手段做到了。

还听说盒马吹牛应用了阿里消费者商圈大数据、消费大数据，然后进行了智能选址、智能选品、智能定价、智能补货，但不知真假。如果这样做，那确实是新零售。

所以新零售有个很重要的本质，那就是：数据+智能驱动一切零售经营。我过去写过一篇文章叫《你在网上卖了十年货，可能你都不知道电子商务的本质》，其实说的就是这个意思，今天我只不过用盒马这个案例再重复让大家真实感受一下。

（5）营销

一、爆品营销吸引人

盒马鲜生主打龙虾和牛排这两个爆品。这都是高客单价，而且大家只能到高档餐厅才能吃上的，盒马鲜生平价销售（不是亏本卖）。低毛利、高周转、高口碑品牌、高客流吸引。

有人说爆品营销是互联网营销玩法，其实他不熟悉零售业，沃尔玛从一开始就是这么玩的。

二、免费配送吸引人

附近3公里的居民均可享受无门槛“送货上门”的服务，每天首单免配送费。

这也是常规玩法，不稀奇。有了规模后，这个烧钱玩法就结束了，肯定就换成会员模式了，要么就强制成了满多少多少元才能减免配送费。现在京东非会员购物只有满100元才能减免配送费。

三、即时促销吸引人

我举个促销的例子：一次，当盒马店铺里面还有20箱保质期只剩一周的牛奶库存。当天店铺迅速启动营销，以从来不曾有过的“买一送一”的优惠价格进行打折折销售，尽管如此，从下午一点到六点，店铺里只是卖掉了十几瓶。如果是传统零售，就会“守株待兔”没有办法了。但是盒马，6点之后，盒马从众多会员中提取出买过此品牌牛奶的客户，统一推送了打折促销的信息，结果三分钟之内，20箱牛奶被抢售一空。

这就是统一会员、统一营销的好处。

目前，盒马线上订单数量、订单额、品类交叉购买指标，已经高于线下门店了。

这就是大数据玩法了。

（6）配送

盒马的创始人侯毅在京东时曾担任过物流规划，所以在仓储物流方面是有优势经验和资源的。盒马是仓店一体化。这和KFC挺像。不像其他搞生鲜的，都是线下门店搞线下，线上订单另外有仓专门拣货送货。当然，线下门店租金都很贵，如果有面积做了仓，这多不划算啊。想想也是。但盒马为啥要仓店一体呢？

KFC是仓店一体的，当然KFC卖的东西都是小面积东西，一个汉堡一包薯条而已，这占据不了太多的仓储面积。KFC是无界零售，哪里有流量就去哪里做零售。所以呼叫中心、官网、微信服务号、小程序、APP、搜索广告，都有KFC的下单口。下了单，KFC后台会把订单自动分配给离消费者最近的门店，算这个门店的销售额。这个门店自己加工，采取社会外卖配送资源配送出去（一开始社会外卖配送资源不发达时KFC自建配送骑手团队）。想想，10年前人家KFC就是电子商务、就是O2O、就是无界零售、就是仓店一体化啊。

盒马主打的是：“3公里范围，30分钟送达”。是啊，现在搞零售，复购周期要求越来越短，交易和交付时间越来越短。因而各种业态都产生了。大卖场只能周期购，社区附近的超市可以隔日购，但是便利店就得即时购，可以随地放置可以随时购买的，那是自动贩卖机，那只能补充购。

为了做到“3公里范围，30分钟送达”这个效果，盒马精细化现场观察、精细化改进，把前端拣货、后端合单包装、外卖配送分段作业，前端拣货员合单集中拣货补货，后端包装员拆单包装成每个消费者的订单。不用计算机管理统一的精准库存、不用计算机来做拣货/包装/配送调度，是根本做不到30分钟送达的。很多传统零售也想达到30分钟送达就是达不到，还奇怪怎么回事，其实根源就是没有应用全程精准数据的力量。

类比美团餐饮，也为了精准时间预测、更高产业链效率优化、更高质量保证、更低大规模采购成本，美团打造了一条产业链：点评内容吸引流量/营销优惠券吸引流量、在线点单/在线结算/在线支付、在线外卖配送骑手调度、餐馆过程管理信息系统/全程大数据整合/统一订单统一库存统一商品、食材供应（粮油面饮料酒水批发分销配送/蔬菜种植基地/海鲜直采供应链）、粗拣包装/半成品加工厂/中央厨房、供应链金融。盒马打造的所谓的新零售操作系统，也类似这个体系：消费者流量、IT+数据+智能调度、资源合作BD、供应链采购买手。