据《全球零售力量》报告，7-Eleven所属公司Seven & I Holdings一直处于主营便利店业态公司中的榜首，全球零售巨头的前20位。在2016财年，7-Eleven日本公司8000多名员工创造了近百亿人民币的利润，人均创造利润接近120万人民币，足以比肩阿里巴巴。即便在日本经济最为严重的衰退时期，7-Eleven日本公司依然保持了长达数十年的增长势头。如今，7-Eleven已经在全球17个国家和地区拥有超过65000家门店，在东亚、东南亚处于绝对领先，在北美、北欧、澳洲也有不错的覆盖优势。

原因何在？

看似十分传统的便利店公司，能够做到如此，绝非偶然。在笔者看来，7-Eleven的成功原因主要有以下三点：

1.高效的供应链管理 ；

2.信息系统支撑庞大的零售平台；

3.服务立场注重购物者体验。

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高效的供应链管理

7-11的CEO内田慎治曾将其40年的成功发展总结为：发展特许加盟提高生产效率、搭建了以高密度集中开店为基础的自有供应链体系，以及追求品质以提高单店销售额。尤其是后端供应链，从鲜食工厂、选品、物流、选址、装修，便利店的后端链条长度和复杂程度远超想象。

以商品订购系统为例，7-11自有供应链体系突破传统零售行业的仓储配送思路，通过搭建“制造-配送-销售”的供应链体系，将加盟店铺的订货信息实时共享，在最短时间内实现制造、配送、收货环节，在实现小批量的频繁进货的过程中，帮助各加盟店铺提高单店销售。?

与此同时，7-11便利店也在供应链、客户管理和智能门店等方面积极进行数字化变革。7-11构建了以数据中心为数据交互和整合的供应链信息系统，将各个节点进行连接，通过数字化变革大幅提升配送效率。具体来说，7-Eleven先是按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。在配送中心会备有一个电脑网络配送系统，可以每天收到区域内各个店铺的库存和需求状况，从而为供应商的货物派送提供了更为精准的参考。此外，7-Eleven还对供应链进行精细化管理。例如，在每日三次配送的基础上，如果预计到第二天会发生天气变化，还会对可能受影响的商品进行一次特别配送，这就使得7-Eleven的所有网点都能出售新鲜与高附加值的商品，显著提高了消费者购物体验，还在一定程度上降低了成本。

此外，7－11数据系统面广，能收集详细的销售点数据，包括产品识别、数量、购买时日及对客户的年龄和性别的估计。这些数据在ＩＳＤＮ线路上集合并传送至7－11总部，控制便利店全部电脑设备和外设的便利店计算机系统对数据进行处理。便利店计算机可使便利店经理对每小时销售趋势及客户群体的全部库存单位（ＳＫＵ）脱销率进行分析。

7－11总部使用统计方法对这些详细数据进行分析，找出关联性、趋势、便利店和产品的特殊关系。这些结果由高级管理人员每周进行审查。该分析有助于确定上架哪些产品、补充计划、便利店种类管理、货架摆设及一些商店的特别送货要求。

7－11还使用其统计分析法对ＰＯＳ数据进行分析，以向供应商提供产品情况。有关客户喜好的预测及趋势信息将和供应商共享，共同制定引进新产品、进行货源补给的计划。

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信息系统支撑庞大的零售平台

在7-11便利店，日本人民可以方便地享受包括“水电煤”在内的各种社会公共服务。原日本7-11信息总监碓井诚先生认为，在7-11集团的理念里，便利店属于基础设施建设。而从这些社会公共服务的交易数据中，7-11掌握了大量顾客的日常家庭开支，消费能力，消费层次等一大批数据。

自1978年以来，7-Eleven至少对信息系统进行了6次升级，而每一次升级都大大提高了总部与网点间的数据传输效率，加强了单品管理。而今，以信息为中心管理商品已是7-Eleven最为自豪的地方，其好处至少有二：

一方面，可以充分收集消费者购物偏好习惯的有关数据，以此掌握市场的最新需求动向，进而实现C2B的按需定制生产范式，避免了商品滞销与库存积压的尴尬；

另一方面，在数字化与信息化的赋能下，7-Eleven的供应链管理变得更加透明，上下游的大规模协同变得更加容易，进而显著提升了公司供应链的运行效率。

就比如和沃尔玛的自动订货模式相比较，7-11采用的是自主订货模式，当然，这个自主订货不是说店长一拍脑袋就决定了，而是先由标准化的IT系统对周围的商圈进行精准分析，这个商圈有多少栋楼，楼里有多少人，饭点是什么时候，他们会吃什么菜，楼里有多少餐厅等。然后将分析结果推送给门店，由门店自主订货。

这个系统还会收集和发布供应链的其他信息。如果门店旁边有一个展会，这个展会什么东西可能会好卖，IT系统就提醒门店，要多进什么货。

系统还会实时分析商品库存，他们甚至会分析盒饭卖完的时间点，“盒饭12 点卖完跟 1 点卖完，效果是完全不一样的！7-11连这个时间都要去分析，这就是商品管理。”

这就是这个IT系统的强大之处，它能精准的分析需求和库存，让7-11的供应链保持轻便灵活。

除此之外，7-11还是日本少有的自建金融公司的集团，在7-11的每一家便利店里，都有ATM机，而且他ATM的运营成本要比银行低得多。通过顾客ATM机上的交易，7-11又掌握了顾客财产方面的数据。可以见得，7-11早已在阿里等电商巨头之前将平台化大数据真正实现了。?

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服务立场注重消费者体验

碓井诚提出了7-11零售理念的核心，就是“不研究如何为顾客服务”而是“站在顾客立场思考”。碓井诚特别提出这两者看似有点类似，但是实际上差别巨大。前者是把顾客当顾客，后者则是把自己当顾客。因为立场统一，所以这样思考后所想出来的产品和服务才更接近顾客的真实需求。

为了分析客户需求，7-11引进了很多新技术，比如它有一套非常完善的IT系统，可以通过POS系统分析客层，分析什么样的客人想买什么样的商品。然后再有的放矢地进行推销。?

此外，7-11也非常看重市场，关心到某家门店消费的是哪些人，他们需要什么，周边的客层分布是怎样的，他们需要什么商品。7-11会通过POS系统进行非常复杂的分析，然后有针对性地选品。

当然，7-11并不是坐等客户上门。它会派出很多员工上门去倾听客户的需求，挨家挨户敲门询问你需要什么服务。针对行动不便的老人，7-11会提供上门订货服务。通过这种地区化的销售方式，7-11将它覆盖面积内75%的居民转化成了常客。

区别于传统意义上的便利店，大多仅仅停留在为顾客购物提供便利的层面。7-11，不甘心只做售卖商品的店铺，而是要让消费者生活的各个方面都获得便利。于是，基于其密集的线下网点，7-11扩展了一系列的全天候便民服务，以此更加贴近消费者，并全方位提升消费体验。

总结

由此可见，我国便利店行业的发展还需推动数字化经营，打造高效供应链。把握新零售时代人货场的“物理数据二重性”，在巩固门店业务的基础上，充分利用大数据、人工智能等新技术的加持，积极拓展线上业务，借助线上庞大的用户活跃和消费数据为便利店提供所在社区范围内更为精准的消费者画像，根据不同人群的消费偏好来按需生产与配送，实现库存优化，同时将门店自身打造为线下流量入口，进而反哺线上，实现线上线下信息互通，并降低成本。

此外，便利店还应构建一套完整的供应链信息系统，实现仓储、订单、顾客、交易等环节的统一管理，并依托线下渠道的网点优势，将自身打造为“购物点+物流中心”，全面提升物流的速度与质量。

另一方面，更加注重消费者的购物体验。“不要为顾客着想，而是要站在顾客的立场上思考”，这种方式不仅更能戳中消费者内心的痒处，还是新零售时代核心理念的体现。国内便利店在发展中，也应时刻明确“消费者是一切价值的起点”这一宗旨，不断加码商品与服务的内容及质量。?