精彩内容

 第一部分  看得到的电商发展史 第二部分  看不到的数字经济发展史 第三部分  深层次的中国经济变革 第四部分 马老师真的“祸害”了中国零售业？ 第五部分  对未来零售的展望
 第六部分  信心为基础的战略定力+执行力=企业竞争力

 序言

回顾近年互联网历史，每年各界对淘宝的批判和质疑层出不穷。自淘宝崛起后，电商冲击线下、打破价格体系、零售业陷入恶性竞争这是有目共睹的事实。那么，马老师是否真的“祸害”了中国的零售业？对于传统零售企业，对于今天层出不穷的社交电商，会员电商，垂直电商，直播电商，网红电商，改天可能有的VR电商、区块链电商， 我YY的名字，背后深层次的逻辑是什么？看了这篇文章你就心不慌了。

 第一部分 看得到的电商发展史

纵观近十年间中国零售业的发展，不管身处其中的企业是否承认，事实上是一部电商崛起的发展史。线上零售经营扩张，资本大幅投入，极大的改变了中国的零售业的形态和市场，尤其是极大的赢得年轻用户的喜爱和青睐。线上的光怪陆离的消费形式在让用户在享受消费的同时，也悄悄改变了消费模式和消费习惯。一面是线上的高歌猛进，另一面却是线下的惨淡经营。随着线上零售占比越来越大，线下关店闭店屡见不鲜，整个线下零售充满了滑铁卢般迷茫和挫败的气氛。

这十年中国的零售到底经历了什么变化？

站在今天看零售，核心能力可以分解为：千人千面场景互联网+指挥官体系+智能供应链，千人千面解决懂用户的问题，指挥官体系解决协同的问题，智能供应链解决懂商品的问题，三者结合起来就应该努力去做到我在2016年一个演讲中提及的做有人情味的零售。这人情味是个远大的目标，我们存在的价值就是让这个世界更美好，那到底怎么才能做到有人情味的零售呢？其实需要从用户的角度出发，对消费者好，对商户/供应商好，怎么才能做到这么好呢？需要企业有能力，只有这三方面都做到位，才有可能做到：有人情味的零售。

这个时候再加一个维度，时间维度，因为做到终极目标有人情味的零售很难，需要很久时间，需要卓越的努力，所以对于企业来说，在这一过程中就要有所选择。

原来线下渠道的零售企业更多的是从货的角度切入，也就是从商品切入， 这些企业很懂商品，经过多年的建设，积累了强大的相关品类的供应链能力。通过线下店面，尤其是连锁店面，提供了标准化的优质的服务给用户。但核心能力在于懂商品，懂供应链，从供应链切入，在整个价值链条贡献价值。

后起之秀电商企业从用户切入，下一章节我会讲因为中国经济变革的特点，电商企业利用技术+广告很快聚集用户，从用户切入，从流量切入，挟天子以令诸侯，在整个价值链条贡献价值。

所以从这里看，两类企业都有核心竞争力，但为什么竞争的天平会倾斜向电商呢？我们下一节讲，这里暂且放下，这里先说一下各家企业在面对新技术的时候做了什么。

电商企业的建设路径是这样的：

1.首先建设前端交易系统，能够支持用户网上下单，很多局外人看到的就是做了一个电商网站。实际是这些电商企业在这一过程中做了用户数字化，商品数字化，支付数字化，阿里早期的成功其实很大程度要归功于支付的数字化，以及在此基础上设计的解决支付信用的问题。

2. 然后开始做大数据分析，做数据洞察

3. 最后做指挥官体系，协同前端用户行为和后端供应链

在上面的第一阶段，其实电商企业有一个核心能力一直进不去，就是后端供应链。就像我和一个在互联网大厂的一个好友说的，“你们都不做零售，怎么做智慧零售呢？”。这里引入一个非常重要的术语：库存。在这一阶段，电商企业切入了供应链中一个核心的部分：库存，但仅仅是销售库存。那还有什么库存呢？实物库存，财务库存，以及对应支持的供应商管理、物流管理等能力。所以电商企业止步于此，尤其是阿里早期止步于此，这给同样是电商企业的京东留下了市场空间：普通电商+超级物流，刘强东在供应链环节涉及实物库存的部分单点突破，硬生生撕出一个口子。

所以从行业能力上来讲，表面看阿里、京东等企业开始开始进入线下，实际对供应链从线上做纵向的深度挖掘，敢于冒险探索，然后根据经验和数据逐步提升供应链能力，进而建设拥有企业全链条的核心竞争力。

建立实物库存、财务库存、供应商、物流供应商的强力管理。我理解阿里的策略也不是去做线下供应链，而是通过进去做，高度抽象，然后提供零售基础能力给线下零售企业。但是我想提出一个问题，在今天这个时代，仅仅就是一个卖货的企业，能有什么价值，能有什么市值？

反观传统的零售企业，这个时候又在干什么呢？在电商崛起时代百家争鸣，争先恐后的涌入，由于线上经营能力的缺失和流量中控能力的不足，导致其没有立足自己的优势，最终结果来看大部分零售企业的电商网站在这个时候都是失败的。再后来，部分基于用户经验成长起来的电商，又盲目地跟上新零售提出的浪潮，只是做线下的小程序和一些简单的门店数字化改造，并没有将整个数字营销合理结合。最终这些零售行业的巨擘们，这些年的发展很多都差强人意。

为什么说马老师“祸害”了中国零售行业呢？我们先放下零售，看看科技在这些年发生了什么变化。

 第二部分 看不到的数字经济发展史

近些年的IT技术的特点是进入产业，结合场景，所以IT技术在实际的行业中逐步开始扮演开源节流、重塑产业的角色。我们下面以零售行业为例看一下这个历程。

数字化：零售行业的驱动力

站在整个零售行业发展的角度看，市场上更多的讨论让大家看到的演进视角是：线下零售， 电商， 新零售/智慧零售这样的路径。

我们建议大家明确的换个数字化转型视角，这个视角适合传统线下零售企业，也适合电商企业（电商企业马上也是传统行业，笑）：在线化，数据洞察和数据驱动，我觉得这是合理的路径。数字化是什么？企业首先应该把内部的经营活动数字化，为什么要这样做？我前面分享也提到做数字化最基础的本质是连接和协同的高效。

以经营活动为例，内部的商品支付、订单履约，这些有没有做到数字化？先有数字化，后才能产生数据，这是在线化阶段的主要工作。

在线化之后就进入数据洞察阶段，根据产生的数据去分析，通过大数据工具和AI算法高效地整合过去发生的数据。我们能从里面看到什么？那便是用户，用户的行为、用户的满意度等等。

对数据有洞察后，将这种洞察和在线交易联动，进入数据驱动阶段。比如在前端的推荐是对于消费者行为的预测，那么后端供应链就要求基于预测数据进行自动补货。基于此体系里持续迭代，将整个数据分析和交易流程结合，实现自动补货和坑位的推荐调整等等。最终完成企业后端智能供应链、前端千人千面的智能化联动。

这样的体系，我称它为指挥官体系。在这个体系下，整个企业逐步进入了一种数据驱动内部经营完善的境界，同时面向外部对外开放，通过外部获取的有关用户体验的反馈，反哺驱动内部建设。这样的良性循环会使整个企业，乃至整个零售业越来越有竞争力，越来越能让用户享受到更高性价比的商品。

那么，过程中的转折点在哪里？那就从卖货思想转变为懂用户，服务用户的服务思想。扩展来讲，就是从以前的买得到卖得掉的单纯商品采销思维，转变为现在以用户体验为核心，为用户甄选恰当商品和服务，以用户需求为导向的用户思维。

从线上主页、二级、三级、四级页，到线下货架的摆放，面向用户视角去管理商品，做到人以群分，物有所需。现阶段网红和直播正是这样直面用户，从用户需求出发，搭建企业经营方式的新体系。

在企业数字化转型推进到一定程度后， 在线化、数据洞察、数据驱动不是这样泾渭分明的执行，而是针对不同产品处在不同的阶段，持续完善，持续迭代，根据企业的经营发展需要，持续改进，形成帮助企业发展的增长飞轮。

 第三部分 深层次的中国经济变革

在前面“疫情下的企业数字化转型思考”文章中，我提到：“整个经济的发展， 都是从增量经济转向存量经济， 从供不应求转向供大于求，所以，赢得用户对企业变得至关重要。在增量经济中，用户体验不那么好，企业还可以高速发展，所谓的在风口上猪都能飞；在存量经济中，不关注用户体验，相当于风停了，猪会摔死。”

在这个大的趋势下，电商企业迅速发展就能理解了。那么用户需要的仅仅是前端的用户体验吗？不是， 用户需要的全链条的性价比最高，或者自己最需要的商品和服务组合。

 第四部分 马老师真的“祸害”了中国零售业

在理解了深层次中国的经济改革后，就知道了， 线下的零售企业过的不好，要从自身能力去想，这是时代造成的， 没有“马云”，也会有“马海”、“马雾”。只不过马老师如果不是提什么电商， 提什么新零售， 从一开始提数字化转型， 提用户在线化，提数据洞察，提数据驱动，加上他个人超强的影响力，对于中国整个零售业应该都会有巨大的帮助。

这里可能想多了， 一方面可能他不愿意，如果这样做了，阿里的电商怎么发展呢；另一方面，可能是他在逐步的提升认知。从看公开的演讲，我认为更应该是后者，阿里也在持续学习，马老师也在持续学习，持续进步，持续提升自己的认知。

所以从这点来说， 马老师没有祸害中国零售业，只是在时代的浪潮中顺势而为，认知到了趋势，过程中持续学习，赶上了这波浪潮。非常厉害，佩服至极！

 第五部分 对未来零售的展望

今天这个时代，基于数字化的叠加，所有的行业，所有的场景，所有的商品都值得去重做一遍。

做企业如做人，是长跑，做人人品要正，做企业价值观要正确。成就周围的人，成就周围企业，自然就能成功。

所有的零售企业都在做有人情味的零售的路上，我们身处其中，顺应这个趋势，顺势而为，做一些有价值的事情。

基础工作做好

要把用户、商品、三大库存（销售库存、实物库存、财务库存）数字化做好，把库存对准，这些基本功务必要有耐心做扎实。

做细分领域差异化的有人情味的零售

因为今天没有一家公司做到了有人情味的零售，所以大家都有机会，寻找细分领域，单点突破，在这个领域把用户、商品、库存、供应链做到极致，进而在这个细分领域赢得市场。

企业需要多关注提供的服务，把商品和服务一起提供给用户。在恰当的时间、用恰当的方式，提供给用户恰当的服务和商品。比如商超的停车场无感支付服务，自动停车服务，店内引导服务，关怀服务等等。

关注协同

要关注内部销售部门、运营部门、采购部门、IT部门，客服部门、财务部门之间的协同，具体可以关注我的那篇指挥官体系的文章，协同是可以带来巨大的价值的，千万不能忽视它。

时间视角看分布式必定胜出

这里稍微有点绕。首先引出一个争论点， 未来是线上胜出还是线下胜出？这个问题本身就是需要澄清的，如何算线上？如何算线下？

用户浏览商品（这是用户主动式的，还有被动式的），下单，支付，退货，联系客服等都是企业和用户接触的环节，在今天的趋势下，用户从感兴趣到购买的各个环节都可以是线上或者线下。我们能确定的是各个环节不断的采用数字化技术来提升用户体验、经营效率。

下面就谈浏览到购买环节的线上和线下的比较：

我们来看下面的例子。第一种，用户通过线上渠道花5分钟买了一个商品；第二种，用户去线下商场，要通过交通工具到达，要挑选，再回程，整个过程可能两个小时。很多人会说，线下的体验更好啊。但是，这里的体验比较应该是线上5分钟+陪伴家人（55分钟）+和朋友聚会（1个小时）VS线下2小时购物。

从我的角度，时间是最最重要的，我更愿意选择前者。另一个维度，比如对一个经营电器的零售企业， 此时去拓展线下的吃喝玩乐的业务，本质这是新的业务，其实要考虑的是新的业务+原来线上电器业务的组合创新。

人的一天只有24小时，时间和注意力都是固定有限的，技术进步可以解决很多原来线上体验不好的问题，但技术进步永远很难解决大家时间不够的问题。

那么线下在整个生态中发挥什么作用呢？

第一点， 从距离的角度评判。电商模式中商品离用户的距离是最远的，商超会更近一些，社区店几乎紧靠着用户。从技术的角度看，其实就是从集中式服务，逐步转向分布式服务。从用户体验看，商超相比电商而言，因为距离离用户更近，所以体验好一些。如果企业已经完成了用户的数字化，针对用户的静态数据、动态行为都有了解，线上线下就可以结合提供更好的服务体验，如到店、离店，和更好的物流体验。

第二点，从规模角度评判。从电商到商超到社区店，覆盖的用户范围是逐渐缩小的过程。在缩小的过程中如何提高效益，对企业经营的设计要求就更高。一方面需要为用户提高更好的体验，另一方面需要通过数据经验为企业提升效益和创造力，这两点其实很多时候是冲突的。比如说，到家服务，通过疫情期间虽然对一些企业有很大的业务增长，但很多零售企业的反馈来说，并不是盈利的业务。那如何使用数字化，不仅仅能够为用户提供更好的服务，通过技术设计在一定规模效应的情况下，企业经营还能够盈利，走出一个更好的商业模式，这是零售行业企业要去不断探索和不断创新的过程。

 

上面用这么长的文字其实是想传递这样的一个信息：现在的电商在做懂用户、懂商品的中心化的零售，下一步胜出的应该是懂用户、懂商品的分布式零售。

从IT架构的角度看目前分布式技术在大部分情况下优于集中式技术，尤其是极端情况下，业务人员想想疫情下的企业经营，IT人员想想大系统宕机时的情形就知道了。

那逐步胜出的节奏应该是，先商场、商超，最后才是便利店。这部分内容适合投资者看，大家感兴趣可以交流。

 

展望一下有生之年我们能享受到的零售服务，在授权给企业我的信息之后， 他知道我的年纪， 知道我的家庭，知道小孩多大，知道我的生活习惯，知道我喜欢什么口味的商品，喜欢在什么时间被提供服务和商品，企业就如同一个非常懂人心理的贴心的小姑娘，让你感受到有人情味的零售服务！技术的普世价值在零售行业的实现，我相信总会有那么一天。让有信用的人畅通无阻，让没有信用的人寸步难行！

 第六部分 信心为基础的战略定力+执行力=企业竞争力

推动企业成功转型的基础能力：企业的学习能力、敏锐的嗅觉、转型的决心、战略的定力以及强大的执行能力。

没有成功的企业，只有时代的企业，纵览而论，与其说马老师“祸害”了中国零售业，不如说马老师顺势而为推动中国零售行业进入数字时代。

其实每一个零售企业，都是那个时代的成功的企业；在新的时代，从零售行业数字化，再到数据洞察，数据驱动驱动的过程中，修炼“内功”依旧是根，我们最核心的工作一定要做好做透，一定要有信心和信念。互联网带给企业的是技术，我一直从事IT领域的探索，数字化和技术能力是我们的强项，但这强项终究只能是辅力。

那传统零售企业的强项是什么？是十几年甚至二十几年行业深耕所积累的宝贵经验，是集众家所长构筑起的坚实且不可替代的行业壁垒。

最后成功的企业，一定是既有深度行业经验，又能借助实践数字化双翼腾飞的企业，哪一个有短板都不会是下一个时代成功的企业。并且，他们不拘泥于传统，敢于用新技术孵化创造更新、更优的商业模式，撬开零售行业的发展的瓶颈，不断成为时代的企业，持续立于浪潮之巅。