回归商业(零售)本质的呼声，2015年依然响亮。不过，作为一名从业人员，我却越来越感怀疑：这种口号式的呼喊，效果究竟如何?

　　笔者愚见，所谓回归商业(零售)本质，更多的还是一种战略性的考量，而战略的落实，还是要靠企业组织能力的发育。没有了企业组织的支撑，“回归商业本质”难免沦为空洞的口号或人云亦云的说辞，不会对企业经营产生实质性的促进和影响。

　　因此，仅仅“回归商业本质”还不够，我们还需要“回归企业本质”。

　　我们在一些先进企业的实践中，已经看到了这样的探索，但是还有很多企业，显然还缺乏这样的认识。

　　企业不是被动的适应，企业的目的是创造顾客

　　零售业这几年固然遭遇了一些困难，不过，扪心自问，应对市场不确定性，不正是企业的题中自有之义吗?德鲁克《管理的实践》开篇讲了美国零售巨头西尔斯的故事，西尔斯先生(公司老板)是个“低买高卖”的好手，但德鲁克认为他只是“做买卖”，而不是“做企业”。德鲁克强调的，是西尔斯公司后来的两位负责人针对市场变化采取的积极行动，即20世纪初针对农村这个“自成一个独特的市场”而开发的邮购零售业务，以及1920年代中期针对已经形成的“巨大的城市市场”而开发的实体零售店业务。德鲁克用西尔斯的案例说明：企业不是由“经济力量”创造和管理的，而是由人创造和管理的。由此，德鲁克引出了他对企业的经典观点：企业有且只有一个目的：创造顾客;有两项职能：营销和创新。

　　企业就是通过创新来创造顾客，满足顾客需求。而所谓“顾客需求”，用德鲁克的话说，在相关的产品(和服务)被创造出来之前，只是理论上的需求，顾客只是隐约觉察到(甚至没有觉察到)这样的需求，“(只有)在企业家采取行动满足这些需求之后，顾客才真的存在，市场也才真的诞生。”不论经济形势变化，总有特定的需求在那里，就看企业家怎样通过行动去使它显现，这就是企业要做的工作。这一点，一百年前西尔斯的探索给出了证明，今天也不乏鲜活的案例。大润发飞牛网的探索，永辉对澳洲海鲜产品的引进，不正是“创造市场”、“创造顾客”的实践吗?问题是，更多的企业，又做了什么样的探索呢?

　　企业是人的组织，必须重视人的价值

　　企业不是由“经济力量”创造和管理的，而是由人创造和管理的。企业的创造力，来自于人。企业是由人组成的，不能忽视人的力量。但我们的管理实践中，“人”却常常只被看做成本，而不被看做具有创造性的资源。这其实也背离了企业的本质。周其仁先生的经典论文《市场中的企业——一个人力资本和非人力资本的特别合约》已经论证了，是人力资本雇佣物质资本，而不是“资本家”雇佣“劳动力”。“人”才是使物质资本实现绩效的关键要素，是破解企业困境的杠杆解，其效果是爆发性的。我们最近看到的永辉超市的“合伙制”的效力即来自于此。这也说明了，作为企业绩效来源的“人力资本”，不仅存在于“管理”“领导”要素，也存在于一线员工身上。哈默的《管理的未来》提到的全食超市，以及铃木敏文笔下的7-11，是教科书上的突出案例;而胖东来、海底捞、信誉楼，是我们身边的鲜活案例。

　　问题是，很多企业对此还缺乏明确的认识，员工只是被当成利润表里的费用来“控制”的对象，更有诸多的管理细节，让员工感到压抑、缺乏尊重。这些企业没有意识到，先有员工满意度，才有顾客满意度，“如果员工感到压抑，他也不会很好地对待顾客”。

　　就我自身的工作感受看，零售企业管理者普遍身陷数字指标的压力而无暇其他，包括对员工利益的思考。行业有因此陷入恶性循环的危险。其实德鲁克早已指出，企业应该在多个方面设立目标，只强调利润会将管理人员引导到“可能危及企业生存的地步”。企业的一些非财务目标虽然不好衡量，但会影响财务目标的实现，“因为企业原本就是人类的社会组织，企业的经营绩效也就是人表现出来的成绩。人的团体必须以共同的信念为基础，必须用共用的原则来象征大家的凝聚力。否则组织就会瘫痪而无法运作，无法要求成员努力投入，获得应有的绩效。”

　　零售业过去几年得益于外部环境的高速增长，而掩盖了自身管理的缺陷，包括员工管理方面的问题。近年来的困境其实给了行业一次反思问题、回归常识的机会。但还有不少企业，仍固守着陈旧的观念，面对经营困难，想到的还是加强市场调查、调整商品结构、提高服务……却唯独看不到身边的“人”。是时候摆脱陈旧的管理理念、认识并激活员工价值了。

　　企业是社会的器官，必须具有道德愿景

　　企业重视人的价值，首先应保证员工的经济利益，同时，还要帮助员工获得工作的尊严和意义感。被誉为“欧洲德鲁克”的查尔斯﹒汉迪说：“今天的绝大多数人都要生活在组织里，然而组织也往往成为禁锢人们灵魂的牢笼。”企业如何摆脱这个“组织悖论”，让员工在工作中感到不压抑，这对企业来说绝对不是一件可有可无的事情。

　　这就需要在企业内部彰显工作的价值，让员工认识到，工作不仅仅是谋生，也有着重要的社会意义。零售业本来在社会生活中就扮演着重要角色，如果我们切实地在商品流通方面做出贡献(包括效率和质量的提升，比如食品安全)，不但会得到社会的认可，也会实现企业的持续发展。这或许才是零售企业安身立命的根本之道。

　　对社会的贡献所在，即是自身存在的依据。在德鲁克看来，企业是社会的器官，为社会的健康运行起着重要的作用。企业不仅是一个经济组织，也是一种人文组织。企业具有强化社会正面价值的作用，企业管理者“应该认真考虑每项企业决策和行动可能会对社会产生些什么影响，应该让企业的每项行动都能促进公众的福利，增强社会的基本信念，为社会的安定、和谐及强大做出自己的贡献。”

　　这必然要回归到企业文化上面。如果说企业使命表述了企业“我是谁”，企业愿景表述了“我要到哪里去”，企业价值观则表述了“我如何到达那里”。这里的关键是，如何让企业的价值观在企业上下深入人心，由此形成自身的凝聚力。

　　这当然不是一件容易的事，但却是对企业极端重要的事。企业文化实际是一项组织成员间的心理契约，维系这种契约的途径在于：“不仅仅公司高层要恪守承诺，而且要教育公司所有的上级在面对下级的时候都恪守承诺”。也就是柳传志说的“以身作则不是劝导员工的重要手段，而是唯一手段”。确实，这是唯一手段。

　　这里也挑出了企业的用人问题。企业用人是企业文化的集中表现，事实上，企业用人也决定了企业文化。管理者是赋予组织以生命的人，“是道德责任和愿景决定了一个人究竟算不算管理者”。

　　因此，企业需要认真审视自己的用人。富国银行对“领导”的定义是，“能够传递企业愿景的人” (to be the link between the vision of Wells Fargo and our customers. We define leadership as the Act of establishing, sharing, and communicating our vision and the art of motivating others to understand and embrace our vision.)。我相信，这绝不是矫情，而是有着管理学的理论基础。

　　结语

　　企业不是经济形势创造和管理的，而是人创造和管理的;不是适应性的，是创造性的。企业的创造性，来自于人，来自于良好的组织氛围对人的创造性的唤起。

　　不论多么响亮的口号和多么宏大的战略愿景，都要落实到企业自身的组织建设上来。企业组织有三个层次：基于私人关系的原始组织;基于军事化控制和洗脑式文化的机器式运作的低级组织;基于平等和分享理念的智慧型组织。只有智慧型组织才是真正有国际竞争力的组织，真正做到了分享财富、分享能力、分享价值观，它背后的文化可以归结为十个字：平等、尊重、信任、合作、分享。(参见肖知兴：《中国人为什么组织不起来》)

　　对照这样的标准，可以看出我们企业的问题所在。很多企业连最基本的利益分享机制还未建立，利益分享还做不到，何谈什么回归什么本质。

　　企业的组织建设核心在于企业的组织理性建设。我在读铃木敏文先生的自传时很震惊于7-11对质量的把控，比如研发凉面，把口感数据化：“纵轴是面的硬度，横轴是面的弹力”，经过曲线的不断变化，最终实现口味的最佳。但是这种科学理性的背后，也离不开企业的道德理性，即对员工价值的重视。7-11十分重视员工的主观能动性，即便是临时员工也要掌握“假设—验证”的方法，让每个店员负责自己品类的订货、展售、销售和利润，构建起“分担订货”的管理体系，给予员工工作思考的空间、工作的责任与成就感。试问，没有对员工的基本尊重，怎样希望员工把工作做到极致的工匠精神呢?

　　这种科学理性和道德理性的结合，也形象地概况在德胜洋楼的八个字中：“把爱给够，把话说透”。我们建立了细致繁琐的制度、规范，但执行效果却往往不尽人意，原因在哪?企业当局需要思考：制度和规范的执行者，是否得到了充分的尊重，他们的利益是否得到了充分的保障。

　　企业是人的组织，是一群人围绕一项事业，在共同为社会做出价值的同时实现自身的价值。组织的愿景、文化、氛围，决定了组织能走多远。用德鲁克的话说，组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”，组织的能量必须大于个人能量的总和，这就需要好的组织精神。

　　未来的市场环境越来越体现出不确定。不确定性下的战略选择，只能是基于价值而非基于事实，价值就是天道人心。今天真正有追求的企业家，必须回到企业作为“人的组织”这一理论原点上来。脱离了这一理论原点，“回归商业(零售)本质”很可能会沦为一种大而无当的说辞，让企业高管陷入一种自我愉悦的快感，而遮蔽了企业真正重要的问题所在。零售业过去几年得益于外部经济的高速增长掩盖了自身管理的缺陷，近年来的困境，其实给了行业一次反思问题、回归常识的机会。