作者：常亮

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前面文章的目的在于，帮助大家理解卓越人际沟通的根本：自我认定与自我沟通。同时也帮助大家部分的理解了人的系统模型与素质模型。这非常利于我们理解沟通障碍的渊源。

人际沟通最大的障碍源来自于其素质的战略层：定位与使命，目标与责任。

一个人角色定位错了，他后面的沟通就会全错，甚至全然没有太大的意义。一个人如果没有使命感和责任感，他就失去了其立身的根本，生命也就没有存在的意义，这样的人会制造和产生大量的沟通问题。一个人人生目标或阶段性目标不清晰，自身就会有很多沟通的问题。组织是为目标而生的，如果一个组织的目标管理混乱或落后，必会造成大量的沟通问题。

举个例子来说：

12年前，我出任某知名连锁百强企业副总。时整个企业的经营状况不好。运营系统内部的沟通文化很差，门店山头林立。“我跟某某是亲戚”“我爸是李刚“一类的势力文化有一定的影响。前面接盘负责运营的三任副总都因整个盘面的业绩不佳调岗或离职。我到岗的时候，依托于系统的能力和同事们的支持，实施了一系列相应有序的变革，尤其在一线管理者的组织建设方面。公司某区域市场的一个中型门店，上世纪90年代业绩鼎盛的某一天，创造净利润100万以上。到我接盘时业绩已巨额下滑。约三、四个月以后，整个大盘业绩已开始稳定上升，唯有那个门店仍不能止损。

有一天，我问区域经理：“怎么了，我们的这个店？换了三任店长，还搞不定，现在的王店长可是最好的啦。”

区域经理说：“王店长也搞不定。里面有两个人，指挥不动，一个是会计，一个是出纳。”

我问：“怎么说？”“她们俩很嚣张，公然说，凭她还敢管我”。

我又问：“为什么？”“她们一个是移动局局长的亲戚，一个是xxx的亲戚……”

这个事情的处理过程我就不说了。总之是公司给了她们一个改过的机会，但她们没多久又老病重犯，我最后下令，把这两棵钉子拔了。几个月以后，门店业绩稳定上升约25％以上。

案例中两个员工的根本错因在角色错位。跟某某是亲戚，也许确实是她和她们家的荣光，但那是你自然人的角色。今天作为连锁店的组织人，你是下属。作为下属，对上司必须有应该的尊重和服从。必须尊重组织指挥系统运行的根本原则。这两个员工角色错位，制造了门店大量的沟通障碍，也给门店造成了很大的损失，对自己的人生和职业生涯危害也不小。

角色定位是人际沟通最重要的障碍源。这个问题可以上升到组织甚至国家政府层面。一个伟大的国家和政府一定是各司其责、各担其责、各胜任其责的沟通优良的政府。如果政府的角色严重错位，就比如在改革开放以前我国的计划经济，政府做了完全不该做的活，该做的活完全做不好。这个国家就会经济凋敝，沟通艰辛，民众贫穷。而改革开放以后，政府在慢慢找准自己的角色定位，经济就明显的好转，社会沟通就顺畅，民众就安居乐业。完全可以这样说，政府角色管理越到位的国家和地区，经济就越发达，政府和民众的沟通就越顺畅。

同理，企业的沟通亦是如此。卓越的企业是因为有卓越的系统构建和顺畅的沟通，大家都能找准自己的定位，肩负相应的使命与责任，具备相应的能力，组织遵循有序的流程体系运作，就可以实现优良的沟通。

除了角色错位造成战略性的沟通障碍。没有使命感、没有责任感、没有目标感的人，最难沟通。因为推卸责任，混日子是他们的核心价值观和生活方式，制造品质低劣的产品，提供品质低劣的服务是他们的本能。相反，有强烈使命感、责任感和目标感的人最好沟通。因为勇于自省、敢于担当、把活干漂亮是他们的核心价值观和生活方式。他们也没有兴趣为了芝麻豆粒大的事纠缠和闹情绪。因为，有使命、责任和目标。俗话说“宁得罪君子不得罪小人；宁得罪忙人不得罪闲人”，君子和忙人有使命感、责任感、道德感，得罪君子你的风险在肩负不义，但君子和忙人都不可能没完没了的整你，制造沟通障碍；而小人和闲人他（她）会有的是精力折腾你，制造大量的沟通问题。

人际沟通第二大的障碍源来自于其素质的核心层：精神与信仰；品格与道德。

意识形态、精神信仰不一致的两个国家或民族，他们会有大量的沟通障碍。与之相反的国家或民族，就会像近亲一样，很好沟通。

在冷战时代，意识形态和精神信仰不一致的国家，会陷于敌对。因为他们忘了自己的战略和大局。缺乏更多的使命与责任。

但当有更高的使命、责任和目标的时候，也就是有战略性的大局观和更大的利益的时候，意识形态、精神信仰不一致的两个国家就会进行谈判、妥协，建立外交关系和沟通管道，减少沟通问题。

精神和信仰问题造成的沟通障碍虽然巨大，但我把他们概括为第二位重要的障碍源，理由在此。

一个人的精神品格有问题，一个人没有道德感，比如某君不讲信用，胸怀狭窄，喜欢嫉妒、记仇记恨；没有礼貌，不懂得尊重；没有坚韧的品格，没有面对困难的勇气，喜欢半途而废；不自信、不专注、不忠诚、不敬业；犹疑、不果决；思想保守顽固；冷酷、被动、刻薄等等，都会为他（她）的人生稳定的制造大量的沟通障碍。

人际沟通第三大的障碍源来自于其素质的枢纽层：观念、思维方式与情绪、态度。

古语云“道不同，不相为谋”，这里的道实际是“精神与信仰”层面的概念，但“精神与信仰”层面的道，实际就是核心价值观。核心价值观的缘起是观念，或者说是最重要的那几个观念及为人处事的原则。当最重要的那几个或一些价值观成为坚强的信念或组织与个人的精神品格的时候，观念就变成了落地的核心价值观。

    一个人秉持错误的观念或与他人观念不同，会造成沟通的障碍。但观念毕竟不是信念，如果有非常合理的有力的引导和沟通，有感人的案例和故事来打动，观念是可以调整的。所以我们说，作为沟通障碍的观念，其危害性不如作为沟通障碍的信念。（常亮原创文章版权所有，如需转载敬请注明作者与出处，谢谢！）

比如，一个年轻而有一定上进心的大学生，来到一家有发展但管理不规范的公司，由于受周边环境的影响，开始建立不负责任的意识和观念。这种观念一定会使他与上司或同事的沟通造成障碍。但由于是有一定上进心的大学生，此时不负责任的观念，尚不能上升为“信念”，随着公司绩效考核系统的改善，或者一位好上司跟他认真的有质量的沟通，或者是经过了一场或几场有质量的培训的洗礼，他完全可能改变这种观念，变得更负责任，变得好沟通。相反，如果不负责任是他的核心价值观和信念，那么，他会变得很不好沟通，很难沟通。

这就是观念造成的障碍为什么应该排在第三，而不是第二的原因。

思维方式既有信念层面的思维方式，但也有观念层面的思维方式。比如有人习惯于消极思维，有人习惯于积极思维。习惯于某种思维方式是信念层面的思维方式。但如果是有时消极思维，有时积极思维，这一般就是观念层面的思维方式。但无论是信念层面的思维方式还是观念层面的思维方式，它都会随着观念的改变而逐渐改变。改变思维模式的前提在改变观念。

比如，我70岁的老母原来非常难以沟通，因为情绪管理很差而且习惯于消极思维，农耕思维和点线思维，以至于牺牲了和我父亲的婚姻幸福。这种思维方式和母亲的人生经历以及我祖辈在文革中受到的磨难很有关系。由于爷爷被斗死了，由于下放饱受欺凌，也由于原生家庭的影响，母亲变得非常负面，难以沟通。几乎可以说，只要与家人相处，不出几天，一定吵架、争执或语言冲突。这种生活持续了四十多年。

2008年以后，我的母亲开始长期和我的家庭住在一起。错误的信念和思维方式经常会导致巨大的冲突和精神的压抑。但圣经说：“改变人的心灵比攻占一座城池还要伟大。”

我对妻子说，对母亲的驾驭实际是我们领导力的体现。虽然改变她的信念层面的观念是一个世界级的难题，但我们一定要坚韧。我非常希望拿到成果。证实自己的领导力。

我们经过大小近百场“战争”，尽管多年来我大家族的所有成年的成员没有一个看好这种相处，但奇迹还是发生了：从对母亲观念的冲击，到对其思维方式的引导与改变，到改变她的情绪和态度。我们终于实现了相对和谐的相处。常亮原创文章版权所有，如需转载敬请注明作者与出处，谢谢！

比如说，我母亲以前一吵架必定冷战一段时间，短则三五天，长则十五天。但我家的文化是吵完架，冷静半小时，迅速和解并撤出战斗。

我和妻子的这种做法，显然有利于家庭的幸福。我高尚品质的婚姻与家庭生活，和母亲的家庭生活形成鲜明对比。母亲意识到我们是对的。她开始改变。今天，早上八点和母亲发生语言冲突，一般十几分钟就可以结案。一个小时以后就可以正常相处了。第二天就完全能做到有说有笑了。

观念改变以后，母亲的思维方式也在调整。以前母亲是消极思维，凡事抱怨，从来没有激励。经过大量的冲突，案例与故事的启发。母亲改变了。现在已较少抱怨。时不时还经常来两句幽默。相处的气氛的确是大大的改善了。也就是说，母亲由典型的消极思维，变成相当程度的积极思维了。

思维方式的改变，引导了情绪、态度的改变。我母亲现在比以前大大的提高了情绪管理的能力。哪怕是批评了她，也经常不大生气或者绝不生大气。看待人生和事物的态度也大大改变。

结合我母亲原先性格中的优点，我母亲在70岁的时候，完成了一个罕见的战略性的转变：从一个很难沟通的人蜕变为一个比较好沟通的人。

人际沟通第四大的障碍源来自于知识和技能。

人的第四个层面的素质——知识和技能是由前三个层面素质综合决定的。

比如一个人定位在营销领域发展，担当营销方面岗位的职责与使命，具备优秀的学习意识和学习精神，同时又具备勤奋自律、专心致志、脚踏实地、坚韧不拔的精神品格，那他一定可以掌握非常丰富的营销知识与技能。

知识与技能的缺失，会造成重大的沟通障碍。但只要有学习力，这种沟通的障碍会随情境而逐渐消失。

比如一个懂英语的人，和一个不懂英语的人，会有沟通障碍；一个懂网络的人和一个不懂网络的人，会有沟通障碍。一个人的沟通技术不好或者表达能力不佳，也会造成不同程度的沟通障碍。一个人缺乏管理技能或领导团队的技能，一定会给个人与组织带来大量的沟通障碍。

沟通工具使用不合理或者沟通的渠道不对，也会造成沟通冲突。

比方说，重大的矛盾和误会不能用电话沟通而应该见面沟通；一般性批评原则是在私下的渠道对当事人进行而不应是在公众场合实施或在第三者面前批评。

人际沟通的第五大障碍源来自于行为方式和习惯。

之所以把这种方式造成的障碍放在第五个层面，是因为一个人的行为方式和习惯是前四个层面素质的成果和表征。

一个做事认真的人与一个做事马虎的人，在一起进行协作性的工作就一定会有沟通冲突；一个礼貌、文雅、宽容、很淑女的女人和一个无礼、粗俗、狭隘、很泼皮的女人在一起必会产生较严重的沟通障碍。一个重视团队领导的经理人和一个重视英雄式领导的经理人必会发生沟通冲突。

人际沟通方面的第六大的障碍源来自于信息不对称或物理方面的因素。

比如，企业面对一群培训专家的资料，经常无法顺利的实施去沙拣金的工作，经常容易以直觉的思维去判断和选择。这种选择，有成功的概率，也有砸场的机会。这就是因为信息不对称。又比如我们因为缺乏对他人的系统了解经常会高估或贬低他人的能力或素养。

我就经常被信息不对称。

有一次我在国内一家著名的啤酒企业授课。早上八点半开始培训，我七点半赶到了会场，进行相应的筹备。八点十五分的时候，公司的董事长来了，互相介绍以后，他一脸狐疑的看着我：“常老师，打算怎么讲，您这个课会给我们带来什么收获？”

此时离上课还有十分种左右，我非常努力的用最简练的语言回答他的问题，但一会儿他的电话来了，他马上接起电话来。我很尴尬的和他告别。开始准备讲课。我当时想，不能因为这个无法在短时间内沟通清楚的问题而冷落了全体学员，导致培训的大暇疵甚至失败。接完电话，董事长尴尬的由第一排撤到倒数第二排一个旁听课程的一线管理者身旁。

课程在怀疑、紧张后又精彩生动的气氛中进行，一个半小时以后，我们中场休息。我主动走近董事长，“X董事长,您看课程这么上行吗？”董事长略有尴尬，他说“非常好……”。我迅速提醒人力资源部长坐到董事长旁边（照顾董事长的面子）。课程继续进行。

后面两天的课程，董事长都非常客气和友好，并盛情的款待。

这个案例的沟通障碍是系统性的，比如角色管理，既然我是被请来给中高层上课的，培训现场我与董事长的角色至少是“水平沟通（平等或平级）的关系，董事长有角色错位和失礼等问题，比如说话有要求的意味，放置重要的沟通去接一个突然来的电话等等。所提的问题也不合时宜，因为要了解课程的内容以及怎么讲，应该在课程实施之前就了解而不是现场马上要开始培训了，再提出这样尴尬的问题。因为时间资源不够，无法系统回答。

我相信董事长不可能常犯这样的沟通错误。导致他现场狐疑或不信任的根本原因在他对我的信息不对称。他现场见到的这场课的老师的形象与他想像中的形象可能有大的出入：董事长高大威猛，而我比他矮一个头。而且我在成年男子中是偏矮的个头，于是董事长的担心就上来了。

信息不对称是一种永远的客观存在，也是造成沟通障碍的一个重要原因。

比如瞿秋白的死，项英怀疑是他妻子出卖的结果，于是项英用枪打死了他的妻子。这是因为项英在这件事上信息不对称。

又比如文革中或世界上存在的无以数计的冤假错案。

信息不对称会造成同事、朋友之间的误会甚至很深的敌意；信息不对称会拆散原本可以很美满的婚姻。信息不对称经常是组织人或家人难以沟通的一个重要原因。

另外，语义表达不清晰，对事情的阐述不彻底，也会造成信息不对称。

但信息不对称是一个永恒的存在，我们永远都无以消除它，我们只能通过提高个人的素养，提高个人的情商和理性判断的能力来减少和避免。

物理上的原因也会造成沟通的障碍。

比如夫妻两地分居，地理的距离会造成沟通的不变，快速变化的世界和诸多的诱惑会拆散原本一个幸福的家庭。

又比如在嘈杂的环境中，很难进行流畅的沟通；通信信号不好或信号的中断会影响沟通；朋友或亲人因为相隔千里疏离感情；总部和分部的距离影响总部领导对分部管理层的信任等等。都可以归类为物理上的因素导致人际沟通受到影响。

理解沟通障碍的渊源是我们实现卓越沟通的基础与前提，而只有系统的科学的理解并重视影响沟通的战略性的问题的解决，才能助我们真正稳定的迈入个人与家庭、群体与企业、政府与民众、组织与国家卓越沟通的大门。

   （未完待续）

常亮，著名领导力培训专家，长驻地：上海。

清华、北大、人大、上海交大等总裁班特约高层管理培训专家

广州市政府、丰田汽车等特约高层管理培训专家

能独立全面完成经理人核心领导力课程高尚品质的训练与指导

课程专注于领导力与管理技能、管理沟通和员工精神

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