常亮

常亮

公告

*丰田全球模范工厂本土唯一精益领导力培训专家(高层、中层、基层以及一线精益领导力专家)
*国家千人计划特约领导力训练专家
*精益领导力与组织发展专家;丰田模式管理梯队培养专家;卓越的组织变革与文化整合专家
*本土功力顶尖的中小企业老板顾问,总裁教练。CEO领导力发展导师
*克罗顿维尔、丰田、谷歌、苹果、华为模式世界级人才培养系统精深研究与系统构筑专家
*在中国本土最为稀缺的组织发展类顶尖人才中(Organizational Development,简称OD)功力居最前列(阿里观点是顶尖者全国十个以内)
*中国本土罕有的真正从战略、文化、人员、运营、科学管理、转型升级与领导梯队培养落地等方面对制造、连锁实现融会贯通的顶尖实战专家
*北京大学、清华大学、上海交通大学、浙江大学、西南财经大学、西南交通大学、同济大学、中国人民大学、重庆大学、华东政法大学、山东大学等著名高校机构特约领导力训练专家
*四川省国家公务员培训中心首席领导力专家、客座教授

◎核心竞争力
有能力帮助本土企业穿越干部梯队培养和管理咨询落地的无边黑洞,有能力为本土企业卓越干部梯队培养和科学管理体系之落地建设节约百万、千万、亿至十亿级以上的管理训练与管理咨询费用。有能力帮助本土中小企业构筑丰田、华为、克罗顿维尔模式世界水平的人才培养系统。有能力经由系统构筑的力量,支持锻造本土最优秀的企业家队伍、世界级水平的经理人、卓越店长和世界级水平的员工队伍。有能力支持开明和有敬畏的中小企业领导团队实现组织从1-10-100-1000的组织能力成长与绩效跨越。


◎核心使命
    在本土理念开放的管理学院EDP中心和中小企业落地精益领导力与精益管理,落地克罗顿维尔与丰田模式世界水平的人才培养方法及技术。

◎个人简介
以30年磨一剑的精神,专注于精益领导力与精益管理技能系列产品的研发。专注于克罗顿维尔、丰田、谷歌、苹果、华为世界领先水平领导梯队培养系统与培养方法的研究与实践。累积服务世界级制造名企12年,从事通讯及连锁行业,深度研究与服务18年,服务本土草根企业与中小民企600家以上,世界名企和本土顶尖企业200多家,服务客户涵盖中、美、日、德、荷兰、韩国、意大利、法国、新加坡、英国、香港、台湾等。25年累计学员10万人。对中国本土各类型企业尤其中小民企有极其深刻、极其震撼的认知与生命体验。

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常亮:成功地关键在于培养人才

2015年04月24日

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作者:常亮

    丰田的故事举世闻名。它是全球制造企业中五十多年里最富有盈利能力的企业。丰田的秘诀到底是什么?二战之后,丰田也曾经面临深重的危机,它是如何度过承平和艰难时期并获得持续成功的呢?

 

答案很简单:卓有成效的人才培养。是卓有成效的人才培养理念,加上卓有成效的人才培养制度以及成功的人才培养运作,造就了丰田公司长达半个多世纪的时间里,不断获得了持续的成功

是的。优秀的人才,加上绝对需要优秀人才的公司运营与管理制度,使得丰田公司收获了持续的辉煌。

 

丰田认为,一家公司之所以脱颖而出,并区别于其他的公司,首要在人才的知识和能力。因为绝大多数公司都可以获得相同的技术、机器、原料,甚至在任何自由经济市场,绝大多数公司面对的潜力人才库也是与丰田相同的。丰田的成功部分要归功于这些层面,但使这些层面充分发挥效益的是丰田的人才。这些员工为提高供应商的可靠性而不断努力,一起致力于创造丰田获得收益的特定技术,他们和这些供应商通力合作,制造出满足丰田生产方式特殊需求的设备。

 

这些方法非常简单,但其他仿效的公司为何难以取得和丰田一样的成功呢?罗伯特·奎恩(Robert Quinn)在其著作《为自己架一座桥》中说得明白:仅靠模仿是不可能复制这家公司的成功的。在讨论方法时,我们忘了关系的重要性,这就是很多流行的管理方法未能奏效的原因。人们仿效源自某处的方法,但他们身处的环境却与发明这些方法的人迥异。方法技巧很重要,但如果人们在学习如何使用这些方法的过程中未获得挑战和支持,他们将无法学习如何有效的使用这些方法。

 

世界上绝大部分学习丰田生产方式的企业,之所以无法获得辉煌的成功,其主要原因在他们只想复制丰田生产方式的表面,却不想致力于更困难、必须花更多时间的层面,亦即改变他们的行为,从而复制丰田的文化和基础设施,并构建强大的丰田式成果的输出系统。

 

抄袭者心态的一个明显的例子,就是忽略了人才是需要培养与发展的。绝大多数仿效者认为,只要实行丰田的方法和制度比如5S标准化作业、看板、可视化等就能获得和丰田相同的成就,而不去了解更具有挑战的深层原因。丰田生产方式之父大野耐一指出:丰田内部很早就认识到,仅仅仿效一家公司现有的某种方法,而不去了解此方法对该公司的重要性或在该公司扮演的角色,是相当危险的事。在研判一个成功方法时,务必考虑本身的需求。

 

丰田生产方式的制度体系建设的主要目的在于——通过提高人的能力来提升绩效。所以,丰田生产方式需要非常能干的员工来维持及持续改善,仅是制定方法,而没有适当的发展员工的技巧与能力,其成效将是非常有限的。概念很容易了解,却非常难做到,需要组织以人为核心的变革,并深切领悟到唯有面对逆境与艰辛,才能实现真正的效益。

 

大野耐一不会采用别人的方法,但他会非常积极的借助于他人的力量。丰田核心培训方法的基础是美国在第二次世界大战期间发展出来的“督导人员培训”(Training  within  Industy, TWI)。在TWI中有一项培训方法名为“工作指导培训”(Job Instruction Training)。这套制度把一项工作分解成许多小项目,培训师仔细讲解工作的每一项目,并亲自示范,让学员观察、操作,直到完全掌握。最后,所有小组项目再结合起来形成完整的工作。这些都是在工作中进行的,而且在通力合作的学习环境下进行培训,并依循戴明所倡导的“计划-执行-检查-行动”的方式。大野先生并未盲目的采用TWI,而是通盘检视后加以修正,以便和丰田的制度相匹配。

 

大野曾这样总结他对于培训的心得:“到了这个年纪,我痛苦的体悟到一件事情,人们往往忘掉了培训的重要性。当然,若是学习内容没有什么创意或枯燥乏味,而且不需要最能干的人才,培训也许看似没什么必要。但是,让我们认真看待这个世界,如果缺乏适当的培训,那么任何目标,不论多小,都不可能达成。”

 

丰田最早的总培训师之一加藤功指出:”在丰田,我们有句话‘monozukuri wa hito zukuri’,意思是‘制造产品的关键在于培养人才’。若要成功做到精益生产或遵守丰田生产方式,就必须重视人才的发展,培养出有能力促成持续改善的领导者。若想长期成功,你就不能把人才发展和生产制度的发展区分开来。”

 

丰田的理念有别于通用电气公司的理念。杰克·韦尔奇“活力曲线”建议把员工分为A、B、C三个等级,在每个组织中必然有业绩最差的10%的员工应该炒鱿鱼。韦尔奇认为这种做法有助于提升组织整体业绩。丰田认为这种观点虽然有其道理,但忽视了公司应该对员工加以培训,以使他们发挥最大潜力的责任。从本质上,这种模式隐含的意思是:除非达到最佳业绩水准,否则就得卷铺盖走人;而不是:我们将尽全力帮助你发展那些追求成功所必须具备的技能,但你自己必须尽最大的努力。其他组织采用韦尔奇的理念时会有一个缺点:员工变得疏离、不投入。公司无法团结一致以应对市场变化。

 

每个组织都会有一些不论如何努力都无法获得良好业绩的员工。但丰田遵循“工作指导方法”的基本前提是:没有不合格的学生,只有不合格的老师。企业必须尽一切努力来帮助所有员工达到高水平的业绩,如果一直处在担心自己表现不好的紧张状态中,员工将很难展现出自己优秀的一面。事实上,在丰田生产方式中,不良业绩无所隐藏。

 

吉姆·柯林斯《从优秀到卓越》指出,若你能“打造出一个勤勉者得以成功、懒惰者将自动或被迫退出的环境”,业绩便会自动改善。丰田公司的情况正是如此。组织的期望很明确也很高,员工也能获得必要的工具与支持,并且可以选择“前进”或“后退”。柯林斯也指出,那些表现卓越的公司对员工的个性特质(职业道德、致力于实践的承诺和价值观)的重视程度甚于员工的教育背景、实务技能、专业知识和经验。

 

 

常亮,著名独立管理培训专家
清华、北大、人大、上海交大等总裁班特约高层管理培训专家
广州市政府、名仕领袖学院、丰田汽车等特约高层管理培训专家
独立全面完成经理人核心领导力课程高尚品质的训练与指导
专注于领导力与管理技能、管理沟通和员工精神

 

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