作为店长，我深有体会的就是如果门店没有创造一定的销售额，店长就没有面子，没有“资本”，甚至可能没有一切。不要跟我说你是有能力、有魄力，没有达到公司预期指标，或在现代竞争无序的艰苦条件下拿不出一丁点业绩，可能你就是一个不合格的店长。不管你是土生土长的公司人，还是从天而降的空降兵，拥有多大的知识财富，一旦没有创造出令人信服的业绩，淘汰是迟早的事。   

从完成业绩的角度出发，“激情”和“胆大”是必不可少的。例如同一商圈内两个不同品牌的商场，一个是连锁超市，一个是独立店，一般连锁店的调价、变更等手续是较为繁琐的，在反应速度上可能会输给竞争对手。在这种情况下，我比较支持“先斩后奏”型和“将在外军令有所不受”型的店长，只要拿得准，先干下去，即使之后承担处分，也在所不惜。可能这种店长犯的错误比较多，但老总还是比较喜欢他而且离不开他的，这就是这类店长的魅力之处！

分析和研究问题是店长工作中的一部分，店长要把握取得门店销售额最大化的目标，通过与采购的精密合作，将门店的商品销售出去。商品本身是不会说话的，如同母亲怀中的婴儿，其出生时的智慧大多是一样的，从概率上讲，没有多少人在出生时就是天生的强者或天生的弱智，商品也是如此，在从商品制造到终端销售的时候没有被赋予多彩的光环，这时主要靠我们店长（即门店最高商品管理者）通过各种途径展示商品，为商品提供服务，制定具有影响力的商品销售办法，提高并加快顾客购买的决定行为。能让顾客的思维联想到我们门店的商品，那就等于成功了一半。

下面主要结合我担任超市店长期间的经验和学习所得，谈谈门店提升销售的各种方式方法及有效途径。具体提高销售额的方法有很多，我主要将分析能够看得见并能得以实施的办法。

一、  根据销售公式乘积（销售额＝客单价*有效交易次数）提高销售额 

在我工作的这些年中，见过很多销售报表、结构性报表、品类报表，但是能将商品管理分析进去并加以利用的不多。如上述公式所示，一些门店店长在分析某个时间段的销售时，往往只对客单价、交易次数进行简略分析，处理方案大多或经常从交易次数上下功夫，拼命做特价、搞促销或疯狂抽奖，结果怎么样呢？待促销完以后出现的结果，一是无继续跟踪而致使销售呈抛物线下降的趋势，二是可能促销商品销售额的占比超过全店销售的30%（到底一个商场促销商品占到多少才为合适，就不在此展开叙述了），不但毛利受到损失，商场的价格形象也跟着被蒙羞受辱的情况。

如果我们单从上面最简单的公式来推算销售额，并抽象地从客单价和交易次数上计算的话，可能结果都不会很理想。首先，我们拿客单价来分析的话，可以看到“客品数”和“客品价”（客品数，即有效交易顾客所购买商品的平均单品数量；客品价，即有效交易顾客所购买每件商品的平均售价），提高客品数和客品价这两个分支的中的任何一个也就等于间接提高了客单价。

拿客品数来说，它反映了一个门店的商品宽度是否合宜。品类管理虽然推行了好多年，但是国内的民营超市有多少在搞品类管理呢？因为那样可能产生不了单品销售量而致使零售商收取不了多少费用而亏损。商品宽度过窄会导致门店货架利用率不高，产生拉排面；商品宽度过宽会导致门店没有位置陈列商品，致使产生营业员时时刻刻都在上货的景象。

那客品价呢？它代表了顾客所购买商品的平均售价，能告诉我们门店在一定的消费环境或商圈内商品的深度是否合宜。如果商品的深度过浅，那么对于同品类商品的可选面太小，商品的档次和顾客的购买心理势必受到影响，进而降低购买价格，甚至不买。

分析后，发现客品数、客品价这两项的情况不理想时，商场的管理者应该提升品单价的策略、优化商品的组合策划、根据消费习惯调整商品布局，并加强关联性商品的陈列，在有限的卖场空间内尽量加大商品的宽度，适当挖掘深度，并控制好深度，进而提升销售额，不要一遇上销售额不理想就把主要工作放在交易次数上，当然对交易次数的提升及攻略也是不可忽视的。