关于本书

在这本书中，铃木敏文回顾了自己四十年的从业史，讲述7-11便利店是如何从无到有、发展壮大的，并提炼总结了日本7-11的选址、订货、销售、物流、管理、海外拓展等方方面面的策略和方法。

核心内容

第一，7-11的核心竞争力在于为顾客提供有品质的商品，并在追求品质这一理念的引领下，设立了专业的产品研发团队、严格的控制标准、不断进行产品升级。

第二，零售业的竞争对手从来不是同行，而是不断变化的顾客的需求。经营管理需要把握顾客的消费心理，并通过单品管理等方法对顾客的需求进行预判与追踪。

正文解析：

零售业有个说法，说世界只有两家便利店，7-11便利店和其他便利店。这个说法虽然没人论证过，但也在某种程度上说明了7-11行业领先的地位。在零售业，7-11第一次做到了24小时全年无休，第一个把 ATM 机引入店里，第一个设立了单品管理制度，这都给零售业带来了巨大的影响。那是什么理念让7-11不断创新呢？

我们先从7-11的历史说起。一说到7-11，我们很多人都觉得它是一家日本企业，其实，7-11最早属于美国南方公司，早在1927年就成立了，是家土生土长的美国企业。上世纪七十年代，铃木敏文去美国参观的时候，在加利福尼亚偶遇了7-11便利店，发现这个店铺虽然很小，但“五脏俱全”，货架上食品、生活杂货等等，应有尽有。于是他千方百计取得了授权，将7-11带回了日本。而且，日本7-11很快发展壮大，在九十年代把总公司美国南方公司收购了。

现在，7-11已成为世界最大的便利店集团，在全世界的门店总数已经超过5万家。从销售额来看，2016年7-11的零售总额达2473亿人民币，是全球范围内的业界第一。店开得多，货卖得多，7-11还特别能赚钱，净利润率高达20.5%，而全球零售业的平均水平仅仅为3%。

既然7-11取得了这么大的成绩，它的幕后推手是谁呢？他就是本书作者铃木敏文。铃木敏文是日本7-11的创始人，被日本媒体称为继松下幸之助之后的“日本新经营之神”，他领导的7-11所属7&I集团是日本最大的零售集团，一年的营业额相当于整个京都市的GDP。在这本书中，铃木敏文回顾了自己四十年的从业史，全方位介绍了自己运营便利店的思路和方法，我会从两方面来为你解读:第一，7-11如何提高生产效率和商品品质；第二，7-11怎样理解便利，如何贴近用户需求。

第一部分

我们先来看一看第一部分，7-11如何提高生产效率和商品品质，为顾客带去便利。

这得先从50年前的日本说起。在20世纪七十年代，日本经济形势大好，人们的消费热情高涨，热衷于买买买，大型超市生意特别好。人们都喜欢逛大超市，只要货架上有东西，就一定卖得出去。但是这样一来，就没人去那种私人开的小商店了，中小零售店经营状况非常惨淡。本书的作者铃木敏文，当时是日本顶级零售企业伊藤洋华堂的董事，他想让自家的大超市开个新门店，却遭到了周围小商店的强烈抵制。铃木敏文劝说大家，咱们可以一起赚钱啊，但是根本没人买账。

在大超市受欢迎的年代，小商铺有没有机会呢？铃木敏文带着这个问题，前往美国考察，遇到了7-11便利店。这种小店在铃木敏文看来很新鲜，他想，或许这就是日本小商铺的新机会。于是，他将7-11引入了日本。

这个行为用当时的眼光来看，是有点反潮流的。大家都去大超市了，小商店本来就快完了，这时候你要开一个小型的便利店，肯定没前途。所以，当铃木敏文在公司的大会上提出这个想法的时候，没人支持他。但是铃木敏文认为，小商店失败的原因不是因为规模小，而是效率低。当时日本的小商店，统一在周日停业，表面上看来是保障了店员的权益，但是商店的效率就没法保证了。到了周日，顾客想买东西也买不了。所以，7-11刚创业的时候，就主推全年无休的24小时便利店，让顾客觉得，随时都能买到急用品。这种经营方式很快吸引了大量顾客，顾客们还给7-11起了个名字，叫深夜超市。

现在24小时营业这个做法已经不新鲜了，但是在1975年的日本是第一家，也是独一家，在零售行业有划时代的意义。毕竟，这可不是7-11自己想做就做那么简单，要想真的实现全年无休、全天候营业，还需要生产商、批发商和整套物流体系的支持。尤其是节假日，人人都要停工放假，回家休息。为了争取他们的支持，7-11花了整整两年的时间，持之以恒地拜访供应商，想办法说服他们。两年后，面包的供应商终于同意全年无休地供货。然后，米饭和配菜的供应商也加入进来，帮助7-11把全年无休的营业模式稳定了下来。

此外，铃木敏文认为，小商铺失败的另一个原因是一味追求便宜。我们都有一个共识，便宜没好货因此，7-11要想生存下来，还必须要为顾客提供高品质的商品。

为了追求高效率和高品质，7-11做了什么呢？我把他们的做法归纳为三点，我们来详细看看。

第一，密集选址，打破常规。什么是密集型选址呢？简单来说，就是成片地开店，新店开在老店的附近。有的地方500米范围内，会有两三家店。你可能会说，这不是自己跟自己竞争吗？如果东京开一家、大阪开一家，不就能覆盖更多的城市吗？铃木敏文并不这么想。他认为，小规模便利店不能漫天撒网，分散开店。密集选址有三大好处：

首先，密集选址能提高顾客对品牌的认知度。如果顾客在一个地方老是看见7-11，很自然就会更信任。其次，店跟店挨得近，物流配送就会很方便。再次，如果店里打个广告，或者搞个促销活动什么的，还能节约物流和人力成本，周围的店铺都能享受到推广活动带来的红利。

你看，密集选址让7-11的资源更加集中，让便利店的运营效率更高。正是因为有这样的策略，当7-11在日本的门店总数突破1.5万家时，四国、爱媛、冲绳等地区仍然一个门店都没有。因为7-11要供应新鲜的食品，必须在距离工厂3小时路程的范围内设立门店，这样才能保证食品到了店里还新鲜。所以，选址的时候不会只考虑商业氛围，还必须要满足生产、配送等方面的要求。这是我们介绍的第一点，密集选址战略。接下来是第二点，共同配送的高效率物流。

除了选址，另一个对效率有重要影响的就是物流。传统的超市都是大批量进货，一时卖不出去也不着急，反正慢慢卖总能卖出去。而且，无论从哪个牌子进货，生产厂商或者批发商都会自己开车送过来。7-11的第一家店，每天光是来送货的车就有70辆。我们想象一下，如果一辆车停3分钟，70辆车就是三个半小时，半天就这么过去了，这种做法非常没有效率。

7-11在物流上做了很大改革。简单来说，就是共同配送。拿牛奶来说，当时有明治、全农、森永等好多品牌，各送各的。这些品牌对于顾客来说没啥区别，都是牛奶嘛，但是这样分散的配送就严重影响了效率。铃木敏文就建议厂家把同一个地区的同类产品混装在一起配送。一开始厂家很生气，他们不愿意运送竞争对手的产品。而且，他们的思维还停留在大超市时代，觉得货架上有什么都能卖出去，所以他们送货的时候还会在货架上搞小动作，把自家的品牌摆在外边，别家的品牌塞到货架里边，不让消费者看到。

为了说服厂家，铃木敏文做了个实验。他重新摆放货架上的商品，每个品牌单独摆成一列，这对消费者来说是很方便的，货架上有哪些牌子一目了然。所以，消费者非常喜欢这种摆放方式。反映在数据上，就是所有牌子的销售额都明显高了很多。这就说明零售已经告别了卖方市场，进入了买方市场。这样一来，厂家也服气了，答应了共同配送的要求。来门店送货的车从70辆减少到9辆，大大提高了配送效率。

共同配送到这儿还没完，铃木敏文更进一步，提出一个想法叫“温度管理”，设立区域性的共同配送中心。什么叫“温度管理”呢？很好理解，就是根据产品的温度来管理。便利店里的商品种类非常多，如果按照通常的分类方法，饮料放一堆，面包放一堆，冰淇淋放一堆，它们对于温度的要求都不一样，管理起来也麻烦。但是铃木敏文的这个温度管理方法，就按照商品的保存温度，分成了四个温度段。如冰淇淋，就属于冷冻型产品；牛奶属于微冷型产品，罐头属于恒温型产品，米饭属于暖温型产品等等。这就实现了集约化管理，最大程度上保证食品的新鲜，也提高了配送效率，物流车不需要一个车照顾到所有温度段的产品，各运各的效率最高。这个做法一直延续到了现在。

接下来我们介绍第三点，追求品质的产品研发策略。

通过密集型选址和共同配送体系，7-11大大提高了生产效率。不过，跟其他商铺比起来，7-11的核心竞争力在于，为顾客提供有品质的商品。铃木敏文常常对员工强调，品质是根基，如果没有品质，顾客就不会“二次消费”。便利店属于高频次消费场所，你今天进来买个水，明天进来买个餐巾纸，后天来买个盒饭，如果买到馊了的菜，你还会来吗？肯定就不会了，而且还会跟别人讲，这家盒饭是馊的，不要买。因此对7-11来说，品质做不好是致命的。

为了保证自己生产的食品的质量，7-11和食品生产厂商成立了一个组织，英语简称叫 NDF，专有生产工厂联盟，只为7-11生产食品。这种组织形式也是前所未有的。一般的厂商都是同时和很多家公司合作，比如说一个做面包的工厂，它可能要用同一套生产线，给 A 公司生产榴莲面包，给 B 公司生产红豆面包。这样的问题是，做红豆面包的时候，设备里可能有榴莲渣的残留，这就发生了交叉污染。而如果这个厂商只给7-11生产，就能从原料到生产控制得更好，还可以与物流直接对接。你可能会问，但这样做不会影响工厂的订单量吗？铃木敏文认为，如果产品做得好，7-11门店那么多，订单量自然大，这种做法也能逼着厂商不断提高自我要求。

因此，7-11非常注重高品质产品研发，不仅组织了强大的专家团队，还制定了严格的品质把关制度。新产品问世前，必须让所有高层董事试吃，大家都满意了才能正式放在店里出售。有时，高层们还会试吃已上市的产品。铃木敏文就曾吃过一款炒饭不正宗，米饭黏在了一起，于是炒饭立刻下架，经过一年八个月后，改良了生产过程，才重新推出，至今仍是大热产品。

为了追求更高的品质，7-11不断进行产品升级。第一步是做出贴近“家常菜的口味”的产品，虽然是便利店卖的食品，但口味跟自己家做出来的差不多。比如红豆糯米饭团，日本普通人家的做法是用蒸笼蒸，但工厂里没有那么大的蒸笼，只能用锅煮。做出来以后就不像家里做出来的那么糯，铃木敏文一下子就尝出来了，要求产品开发团队必须重新研发。从糯米的种类、淘洗方法、浸泡时间等等方面重新研究，力求贴近家常菜的口味。最终，红豆糯米饭团成为了7-11的明星产品。

能贴近家常菜的口味了，铃木敏文又向“无法轻易在家中做出的菜肴”和“耗时耗力的菜肴”前进。如果在7-11能买到家里不常做或者做不好的菜品，而且还不像去饭店吃那么贵，这对顾客的吸引力不就更大了吗？铃木敏文开发了汤汁，像关东煮、冷面等日本料理，汤汁的味道好不好，基本就决定了这个菜好不好。而熬汤需要对鱼干、海带进行加工、浸泡，再一步步熬制，很费时间。这类产品不断巩固7-11“优质而平价”的品牌形象。

说到底，铃木敏文花大力气突破原来的选址和物流体系，对产品品质的要求近乎苛刻，都是因为他对“便利店”的深刻理解。那真正的“便利”是什么？铃木敏文认为，是顾客的需求。接下来我们就进入第二部分，7-11是怎么贴近顾客需求的。

第二部分

铃木敏文认为，在零售行业，一个企业的敌人从来不是同行，而是满足不了顾客的需求。当遇到生意萧条或产品滞销时，很多人认为是因为经济不景气、消费者消费能力下降、竞争对手多造成的。但铃木敏文认为，这都是借口，失败的原因只有一个，就是当下的产品和经营跟不上顾客的需求。

那怎么样才能了解顾客的需求变化，紧跟时代呢？铃木敏文反复提到的一点，是面对变化不要束手等待，要转变为“进攻型经营”。为了能够尽可能多地收集信息，把握时代脉搏，铃木敏文一直坚持把自己“置身于信息之中”，坐车就听广播，回家就开电视。有人会问，这样不会信息爆炸吗？他的答案是不会。铃木敏文一直坚持问题导向，他的问题存在于信息流中。大部分信息左耳进右耳出，但有用的信息会像鱼一样咬住钩子。另外，每次召集管理干部开会，铃木敏文都会不断盘问大家：下一季度要推出什么产品？为什么要生产这个产品？有什么创新？他通过这些渠道收集信息，分析社会可能出现的变化。

例如他敏锐地观察到日本老龄少子化的趋势，发现老年夫妇、单身人士和小规模家庭对于常规的“加量不加价”促销方式不再感冒，“量多”反而成为了一种负担。与此同时，年轻一代的顾客更看重自我，对“高品质”的期待更高。于是，分量适中、追求品质成为了7-11的产品研发和营销策略。

举个例子，在日本经济不景气的大背景下，有管理者想当然认为，顾客只想买便宜的东西，于是7-11推出了低于100日元的饭团，但事实却是顾客不买账，销售不理想。这就是典型的想当然。铃木敏文认为，无论经济多不景气，顾客买饭团，也不会只是因为价格便宜，产品的新价值、新口味更能吸引他们。于是铃木敏文提出，要把饭团价格涨到200日元，相应的产品价值也要提升，要使用更加高端的食材，并选用精致的日本纸进行包装。结果200日元左右的“特色饭团”一经问世就特别受欢迎。

为了更加精确地捕捉客户需求，7-11还创设了单品管理制度，也就是以商品品项为单位进行库存管理。管理的对象是非常具体的，比如酸奶，可以具体到某某品牌多少毫升的芒果味酸奶。这种管理就非常精准了。这项制度的目的是避免货物进得过多积压在库房，或者补货不及时造成断货。怎么来执行呢？要遵循一个三步走的过程，就是假设-执行-验证。

先假设，结合天气、气温、社会活动等信息，提前预判顾客的消费心理，对销售量作出假设和预测。比如，日本人早饭通常会购买饭团、三明治，这些产品的需求量大；到了中午则想吃盒饭、荞麦面、沙拉，这类商品要备足；如果有天气预报说今天晚上降温，那关东煮的需求量就会变大。做好假设以后就要执行，根据预测提前做好早、中、晚的订货储备。最后，验证。通过一整天的收银系统,精确地掌握当天饭团、三明治、关东煮的销售情况，来看看自己的预测是否准确，并根据实际情况进行调整。比如，在验证中发现沙拉销量不好，那就减少沙拉的进货量，来保证食品的新鲜，让店面有着更加分明的季节感，也更贴近顾客的需求。

从1978年到作者写这本书的时候，7-11的信息系统已经进行了六次大的技术更新，来不断完善单品管理功能。单品管理理论太有名，甚至在英语世界创造了一个专有名词“TANPIN KANRI”，也就是“单品管理”的日语发音。这个方法也逐渐演化成我们现在常用的库存量单位 SKU，成为大型连锁超市物流管理的必要方法。

到这里，我们已经介绍了7-11的高品质产品策略和单品管理方法。铃木敏文知道，光他自己一个人明白可不行，每个店铺都得做到才行。因此，他非常注重与员工的沟通，特别是基层门店的员工，因为基层员工才是直接处理销售数据、面对顾客的人。所以，铃木敏文打破了原来那种一层一层往下传话的制度，而是面对面与店铺直接沟通。在沟通过程里，他不停对全体员工灌输这两点：第一，必须彻底贯彻“单品管理”，时刻掌握每种产品的销售动向。第二，在掌握情况后，门店和员工必须为此做出改变。从与店员的交谈中，铃木敏文也能立即收到反馈，他们是否理解了？是否排斥这些增加的活儿？是否觉得枯燥？有效的沟通让7-11的所有员工都能理解顾客需求的重要性，通过日复一日地重复“假设-执行-验证”的过程，为顾客带去最需要的商品，真正带去“便利”。

不过，追求产品的便利只是7-11成功的一个方面。事实上，7-11最牛的，是从一个便利店升级成了居民生活的基础设施。它卖的不仅仅是商品，而是扩展到了生活基础服务。

比如，如果去日本旅游，我们可以在7-11店里的 ATM 机上取现金，非常方便。如今在日本随处可见的一个服务，当时7-11可是费了好大劲。毕竟，在便利店里设置 ATM 机，这事儿从来没人做过，而且90年代后期，日本遭遇金融恐慌，大家都认为银行快要破产了，ATM 机数量早已饱和。这种时候想新做自己的 ATM 机，还想通过手续费盈利？太不切实际了。但铃木敏文经过大量的问卷和调研，看到了顾客们紧急取钱的需求。虽然阻碍很多，困难很大，但他坚持认为，只要顾客有需求，就有存在的价值。最终在2001年，7-11成功申请到了银行牌照，开始铺设 ATM 机。有趣的是，7-11虽然通过取款获得的手续费不多，但人们在排队等待取款时，总是会被货架的商品吸引。买个口香糖、来瓶饮料的随手消费屡见不鲜，给店铺带来新机会。

再比如，7-11还为居民提供配送服务。而且，这个送上门的员工不是专门的快递员，就是附近7-11店铺的店员。因为7-11很早就注意到，顾客需要“熟悉的安全感”，让常驻员工送货上门，就能通过熟悉的面孔让顾客消除疑虑。这种考虑超越了单纯的“便利”，还强化了买卖双方的信赖关系。而且，外送服务也带来了意外收获，许多顾客总会在店员送货上门时，还要追加新的送货需求，这就给门店带来了更多的回头客。

除此之外，7-11还首创了代收水电煤气费的业务，安装了多功能复印机，销售非处方药等等。这一系列服务，超越了对传统便利店的定位和印象。没有哪个便利店既能做银行、打印店，又能当药店，还有外卖送餐服务。就这样，7-11实际上成为了一个共享经济平台，能让供货商获得利益，也成了顾客离不开的“生活基础设施”。

总结一下，铃木敏文一再强调，在零售行业，竞争对手从来不是同行，而是不断变化的“客户需求”，并且通过有效的沟通，将他的想法毫不打折地传递下去，为顾客带去便利。7-11通过单品管理手段积极应对客户需求的变化，并提供了多样的便利服务。

时代在不断变化，顾客的需求也在不断变化。像7-11这样的便利店，必须随时满足顾客的需求，才能获得长远的发展。

总结

到这里，本书的精华内容就给你讲完了，我们再来回顾一下7-11如何高效经营、高速发展，为顾客带去真正的“便利”。

第一部分，提高生产效率，为顾客提供高质量的产品，这是7-11区别于传统日本小商铺、实现差异化运营的根本。7-11通过密集选址策略和共同配送、温度管理的物流模式，大大提升了生产效率。并设置了专业、高标准的产品研发部门，为顾客带来有品质的便利商品。

第二部分，不断贴近顾客需求，为顾客提供他们真正需要的商品，也为他们提供便利性服务。这两点叠加，让7-11最终成为了我们离不开的“生活基础设施”。铃木敏文创造了“单品管理”制度，并要求每一个店铺都使用“假设-执行-验证”的方法，日复一日地追踪顾客对各类商品的需求。在日本，7-11除了可以买东西，还能提供各种便利服务，也带来了新的流量，提升了品牌价值。

你看，7-11的出现重新定义了便利店，或者说，便利店三个字已不再足以形容它。现在，7-11已经是公认的“生活基础设施”，是居民的“生活据点”。有数据统计，在日本，单纯为买东西进入7-11的顾客只有20%，更吸引人的，是7-11提供的各式各样的便利服务。

比如2011年日本大地震后，7-11迅速恢复营业，为灾民提供生活必需供给。2017年，7-11、伊藤洋华堂等7家便利店和超市被日本政府列为指定公共机关，在遇到灾害时协助政府救灾。7-11还在可能受灾区域的店铺内配备了海啸救生艇，并配备食物、水和简易厕所。你看，7-11作为一项生活基础设施，真的将“便利”做到了极致。

再回头看7-11的很多策略，在当时看来非常超前，甚至与潮流截然相反，在推行的时候总会遇到重重阻力。但为什么7-11总是能获得成功呢？再来看铃木敏文和反对者的观点，我们能发现他们是两种完全不同的思维方式。大多数反对者支持或反对一项提议的时候，判断标准是大家有没有这样做。但是铃木敏文一再强调，有些决策尽管看上去跟行业传统不一样，但并不违背生活常识。没有先例可循，不代表注定失败。重要的是一旦认清需求，决定开拓事业，就一定会坚持到底。

撰稿：费十二

脑图：摩西

转述：孙潇

摘自 得到 每天听本书

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