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　　国内传统品牌服装企业2013年面对的四大挑战

　　2012年，对于大多数服装企业而言，是一个痛苦的年份。从表象上看，有企业渠道萎缩、库存高企、毛利下降、直营店经营效益低下、核心员工流失等现象;而从本质上说，则是中国服装行业正在面临全新的竞争格局和竞争手法。认识和了解这些挑战，有针对性并系统地研究和确定应迎这些挑战，培养自己综合性的竞争能力，将是国内传统服装企业适应新的消费模式、新的市场环境和新的竞争格局的必经之路;能否成功进行经营管理模式转型，并发展和培养自己的综合竞争能力，将成为国内传统服装企业成败与否的分水岭。

　　根据我们的观察，国内传统服装经营企业面临着来自于以下四个方面的经营压力：

　　压力1、国际品牌渠道下沉

　　从流行转移的趋势看，服装的流行起源于意大利、法国等这些拥有较高艺术和文化修养的时尚产业集群地，依托于当地著名设计师敏锐的社会流行趋势洞知能力，确定年度流行色、流行主题和流行款式，然后经服装发布会、服装展等同步或不同步的形式转移到中国北上广等城市，继而再转移到中国的内陆城市。

　　但服装行业的这种流行梯度转移、大家各吃生态链条中一段的行业生态格局正在发生很大的改变，其驱动因素主要来源于全球经济(特别是欧洲经济)萎靡不振，从而逼迫这些原先只在欧洲或其他发达国家经营的服装品牌企业纷纷越来越注重快速发展的新兴市场，如中国、印度等国家，并从中积极寻找经营业绩增长点。

　　而随着中国经济的快速发展和国内零售市场的不断开放，越来越多的国际一线品牌，特别是平价时尚品牌和运动品牌，纷纷加大了内陆市场的开发速度。在运动品牌中，如耐克、阿迪达斯开始快速渗入二、三线城市;在平价时尚品牌中，Zara、H&M、Uniqlo、GAP、C&A以及WE等品牌在中国加快开店速度，很多品牌目前基本已经覆盖国內一二线城巿，并正在迅速占领国内的三四线城巿。

　　以Zara品牌的母公司Inditex集团为例，在2011财年，其全球新开店为483家(这包括其下属除Zara品牌之外的Pull & Bear，Bershka等)，而其仅在中国即有132家新开店，占其新开店数量的27%，而与此相对应的是在北欧和西欧，Zara新开店寥寥可数;同样，以优衣库为例，截止到2012年8月份，日本本土的销售收入比去年同期仅仅增长3.3%，销售净收入与去年同期相比反而下降3.6%，而新开直营店则仅仅增加2家;反观其在国外的业务，优衣库在海外(特别是中国等新兴市场)销售收入增长16.5%，销售净收入增长更是高达22.9%，而新开直营店数量则增加111家。而根据迅销公司2011年9月份在关于其核心品牌优衣库的规模扩张规划中，在中国基本将以每年新开直营店100间，更多地将往二、三线城市下沉。

　　国际品牌在国内的渠道下沉策略，使得国内很多本土品牌不得不在与其展开直面的竞争，原先国内本土企业可以利用其对国际流行的领先把握优势将被这些国际品牌服装企业直接带到消费者面前，从而使得消费者完全不必借助于国内本土企业便可直接感受国际流行;而更同时带来压力的是，这些国际一线服装品牌企业的先进经营管理理念和做法将对国内传统服装企业带来重大挑战，并在人员等方面构成直接竞争。

　　处于潮流下游的国内品牌企业，面对国际品牌快速的渠道下沉，纷纷采用筑坝抵挡的方式予以抵抗，例如用对本土市场的熟悉、产品的成本优势、对代理商和经销商的长年感情基础、对中国文化的理解等进行积极抵御，但在2012年，很多企业发现，要不是缺乏手段、显得徒然，要不是筑坝成本很高，从而使得品牌企业和渠道商都显得无利可图。

　　压力2、消费者理性消费增加，消费模式全面更新

　　我们正在面临全新一代的消费者，他们在消费知识方面被大大武装，在消费模式上则有全面更新。概括地说，新一代的消费者具有以下三个方面的消费特征：

　　1、 新一代消费者有着近乎无限的用以了解相关消费产品和服务信息的渠道，同时也能够在消费的同时，可以将这些消费的体验和对产品的评价与世界分享的能力。各种电子商务、网络渠道、评价信息提供了让消费者了解消费产品和消费服务的渠道，而微信、微博、博客、点评网则使得这种消费随时与大家可以交流分享。

　　2、 电子商务、移动商务和社交网络，使得消费者和生产者之间的互动模式正在发生天翻地覆的变化，这种交流、互动变得更为及时、全面。

　　3、 客户对消费的服务、价格和交货等期望正在变得越来越高，越来越挑剔，从而使得产品的组织、生产和分销变得前所未有的复杂。

　　而在消费理念方面，消费者则变得更为理性。随着中国消费者海外旅游、国际交往的增加，随着现在消费者接受的教育程度提高以及消费个性化普及，随着国际品牌在中国市场的快速推进和互联网平台的加速传播，传统服装企业在品牌层面的可操纵空间越来越小，那些注册一个洋品牌便可有8到10的倍率的年代一去不返，而过去盲从于形象代言人、电视广告和平面广告从而进行趋同化消费的群体正在不断减少，而新的消费者对于产品、店面、服务等多方面能否清晰一致地传达品牌个性和品牌定位日渐敏感，对服装颜色、款式、质地、天然属性、功能属性、性价比、产品价格差异等因素的把握能力不断提高，对于口碑传播、自我识别、产品差异等因素越来越予以关注，自己该如何穿、如何穿出个性等使得消费理性不断增加。

　　消费者的这些消费知识、消费心态以及消费模式变化使得很多本土品牌很难适应，那些继续停留在通过引进形象代言人、在央视媒体投放广告、大规模粗放进行加盟招商的传统经营手法的企业一下变得无所适从，从而在与强调设计和个性、并且价格也在不断降低的国际品牌的竞争中处于劣势。如何能够在3~4的产品倍率空间内，继续做出满足消费者不断挑剔的消费要求、并且能够保证品牌企业和渠道商合理利润的产品，已经成为考验众多国内传统服装企业的课题之一。

　　压力3、粗放的“品牌+批发”经营模式劣势显现

　　服装企业的经营成功，要不是服装企业具有对流行的前瞻性洞见能力从而准确把握流行的潮流，要不是具备快速反应满足消费者的消费需求;但国内传统服装企业往往两者都不具备，而是将着力点运用在打造“品牌高知名度”和“高渠道渗透率”两个方面。

　　在具体经营管理策略上，这些传统服装企业的经营管理工作基本是：

　　1) 工作重点专注于在形象代言人选择、媒体广告宣传投放和加盟商代理商等渠道开拓等方面;

　　2) 产品开发上，通过参加在米兰、佛罗伦萨、巴黎等召开的服装展，学习、借鉴甚至直接拷贝流行辅之以从OEM厂商那拿样等手段进行产品开发;

　　3) 产品生产上，通过委托加工模式获得产品的供应，很少有自己的工厂，对产品工艺等方面相对薄弱;

　　4) 产品配送上，通过跟单人员、加工厂或第三方物流公司实现配送;

　　这种通过集中有限资源在经营管理关键环节(如开拓经销商和销售门店)，迎合当时消费者对“知名度”的单一追求，并通过节省在产品设计开发、生产及配送供应链和自建销售网络方面的成本，让很多服装企业取得了销售的快速增长，然而这种发展模式如今却难以为继了，相关的弊病越来越多地显示出来了。

　　弊病1：企业关注重点错误

　　这种经营管理模式下，品牌企业的组织模式是产品开发、生产下单、物流配送等产品推动型组织模式，品牌企业的经营重点是品牌、渠道以及货品开发，品牌企业年度关注的重点是开了多少店、订了多少货，品牌企业赌的是款(即一盘货)、经销商赌的是量(即一个销售季下的货)，品牌企业确认经营业绩的基础是批发了多少货品给代理商和经销商。

　　而在整个经营管理过程中，缺少了对零售终端动态、商品实时动销以及消费者评价的关注，缺乏了对终端销售金额、销售毛利、库存水平、销售费用的关注，最终的经营结果一定是经销商订货多，品牌商备货多。

　　弊病2：产品预测困难

　　从产品企划、开发设计、产品评审、代理商经销商订货、组织安排生产、运输配送、门店上货这些环节，国内传统服装企业普遍需要经历大约6个月的时间(以国内服装业平均存货周转天数为185天);这意味着很多服装企业必须在3月份就得对本年度秋冬季的货品款式进行预测，而代理商、经销商则必须在4月份就得对本年度秋冬季的本店要销售的货品款式和数量进行预测，因此，一旦到秋冬真正销售季来临，畅销款便供不应求，滞销品则木已成舟。

　　弊病3：商品管理困难

　　对于很多服装企业的经营管理人员来说，4月份的订货会一开，其秋冬季的销售经营业绩便已经确定;因此，在4月份，公司会尽一切力量引导和压迫经销商订货，以完成经营指标，拿到绩效考核奖励。4月份订货会一结束，企业的产品开发人员的工作重点便转向次年的春夏季产品开发中，企业的生产管理人员的重点便转向如何落实这些订单中，企业的销售人员的重点便转向如何去开拓新的网点中，而基本没有人会关心这些产品在秋冬的真正销售情况，因为那已经是经销商和代理商的事情了，企业最多关心的是有没有按照供货合约及时将经销商所订的货品供应到经销商门店。

　　而企业与经销商这种关系使得在产品的降价促销、货品调剂、产品补货、客户管理、消费动态、产品反馈等方面无法统筹安排，有心无力;或者，有些企业也压根不关心。等到渠道货品积压的情况出来时，则基本无法收拾;2012年的李宁、动向、劲霸等暴露的问题都与此有关。而更糟糕的是，企业的销售管理人员为完成订货目标，有些还会与经销商一起，在价格、返点、账期等方面共同给品牌企业压力。

　　压力4、电子商务的影响不断扩大

　　在实体门店销售持续下降的同时，服装的电子商务却在不断地扩张，线上和线下的经营业绩简直是冰火两重天;2011年连锁百强的销售规模为1.65万亿，而中国网民2011年在线购物交易额达到7849亿元，已经接近前者的48%;在所有线购物中，最大的销售比例来自于服装。因此，可以毫不夸张地说，线上销售正在抢夺传统连锁零售的业务。

　　面对电子商务的影响不断扩大，国内外很多服装企业纷纷顺应潮流，通过创建网络专有品牌、建立自己官方网店以及在天猫、京东及苏宁易购等建立官方旗舰店等多种形式，及时响应消费者的这种消费模式转变。这其中，优衣库、Zara、Jack Jones、马克华菲等企业都取得了不俗的在线销售业绩，有效弥补了实体店销售的下降。

　　但同时，很多传统服装品牌企业缺乏在互联网时代建立多渠道营销的策略，在对网络销售的目的和功能定位、线上销售产品的品牌与门店销售的品牌之间关系、线上线下的协同与利益分配等策略思考不足，从而最终在面对电子商务的快速发展过程中反应迟缓，丧失机会。

　　我们相信，今天的服装消费市场特点已经从围绕产品、以生产为导向转向了以消费者引导、营销驱动、订单拉动的时代，如何转变传统服装品牌企业的商业模式和经营管理体系，如何快速有效地从“品牌+批发”的商业模式转向“品牌+零售”的营销管理模式，如何适应电子商务时代建立协同有效的多渠道营销体系，去满足已经具备丰富的消费知识、转变了消费心态和消费模式的消费者，是当前国内传统服装品牌企业走向成功的2013年的关键所在。(ZT)