便利店按经营策略上划分把它们分成三个组：

第一组是指规模在400家以上，有垂直整合的物流配送系统，且门店分布区域广；

第二组是指包含门店规模在400家下，无垂直整合的物流配送系统，区域性连锁便利店；

第三组是指规模在400家下，区域型的连锁便利店，但他们有整合的物流配送系统。

现对这三组便利店的经营管理策略分析如下。

【第一组的经营策略】

由于第一组的规模已经很大，所以怎么样维持经营效率是这一组便利店公司的主要管理课题，管理者都致力于管理上的改良、配送系统的整合、强调综合绩效以改善经营效率。此外，在市场容纳能力有限及竞争激烈的情况下，各便利店连锁公司无不尽力强占市场占有率，增高企业的社会形象，所以都尽力强化企业形象，加快扩店速度。第一组中的便利店连锁公司主要从下列一些地方加强管理。

◆ 对物流配送、销售、订货的管理 ：

导入EOS电子订货系统、POS 销售时点信息系统，EOS有利于提升订货的效率，简化订货的作业流程，使门店的人员于订货上不需要特别的训练；POS能够使总部得到门店的销售信息回馈，分析商品的生命周期、单品销售状况及顾客来店时段、单价、层次等因素，引进适当的商品，调整商品结构，并能够将消费者需求信息给予供应商强化与供应商的合作关系。对便利店卖场小、商品周转率高的经营特色，门店自动化有助于便利店公司整合销售点、商品供应商、总公司间信息的连结及协调各个不同的活动，还有助于存货的掌握、订货的准确度、配送的效率及商品组合信息的取得。

◆ 整合物流配送系统与规模经济 ：

连锁便利店经营的成功与否是有无强大、有效的物流系统，其中以配送系统为最首要。便利店因为卖场不大、商品种类多，因此库存一定压缩到最小的限度，以节省空间。而消费者需求多样化，在商品供应商便利店一定控制时效、多样、便利等特点，所以怎么样善用物流配送系统，是连锁便利店经营致胜的关键。有鉴于此，许多连锁便利店经营者，投资成立自己的物流中心以及与知名物流企业合作，来控制掌握强大、有效率的物流配送系统，充分发挥武力配送这项价值活动，为便利店带来竞争优势。

由于第一组中的公司的门店数目都达到啦一定的规模，因此都有能力把物流配送系统独立出来，通过垂直整合物流配送，便利店能够更加有效地控制配送的效率和价格，进而创造出更多的价值。

◆ 快速、密集的开店

第一组中的公司都采用快速、密集的开店的策略，因为多点的经营能够提升便利店在采购地方的规模经济，增强谈判力，并因为有较多的门店，能够增强消费者对公司的印象，增高企业的指名度，并能够借此规模分摊在渠道、广告、信息系统等各地方的成本。

◆ 加强企业形象 ：

第一组中的连锁便利店公司，为啦维护企业形象，纷纷利用广告宣传、CIS、积极参与公益活动，以强化企业形象，增高知明度，吸引消费者来店消费，同时借助形象的提升，增强市场竞争力，以此为策略的基本方向，让消费者对便利店产生认同感，增高消费者的满意水平。例7-11利用广告优势，让消费者产生“‘7-11’是你方便的好邻居”、“有7-11真好”的印象，提升消费者来店率。导入全新的VI形象，以星星、月亮为商标，象征24小时部分昼夜的服务精神，蓝色、绿色组合表示“清爽、舒适的购物环境，期望通过这些设计塑造出良好的企业形象。

◆ 集团内信息共享的绩效 ：

第一组中的便利店公司非常重视信息共享，便利店通过信息系统以及各种销售信息的积累，能够向集团内的制造商、以及有良好关系的供应商和物流配送商提供销售信息及消费者需求情报。供应商能够利用这些信息，研发出更符合顾客需求的产品，而成功的新商品也能够刺激便利店的销售量的成长和周转率的提升。这样就能够共创双赢的局面。

【第二组的经营策略】

第二组中的便利店公司为避免与第一组的便利店公司的强势竞争，并快速强占市场分额，所以它们往往致力于创造区域的相对规模的优势，为此一定能快速展店，基于配送专业化的考虑，它们一般将配送业务外包给第三方物流公司。它们主要的经营策略有：

◆ 创造区域优势 ：

在第二组中的企业都是本土化的企业，其扩点的策略为“农村包围城市”，这些企业都避开最主要的竞争地区且已有相当的成效，此组的企业门店数已达一定的水准，其主要的策略是以区域型的经营使其在区域的相对规模变大，在区域内取得较高的竞争地位，求的生存的空间，奠定获利的基础，再求经营范围的扩大。

◆ 配送业务外包 ：

在第二组中的企业，其规模还没大到能够在配送上产生规模经济，而且物流配送系统的建立也需要相当的技术及庞大的资金，所以这些企业将配送这项价值活动外包给专业的物流企业来经营，本身只需专注门店的经营与扩展，这样有利于门店数目的扩充。

【第三组的经营策略】

第三组中的便利店公司在便利店产业中处于最弱势的情况下，致力于差异化，以求得生存空间。所以在商品组合地方，第三组的企业结合母公司的产品形成产品特色，期望在区域中创造出局部优势。其主要的经营策略如下：

◆ 结合母公司产品的复合店：

在这一组中的便利店都有从事食品制造的母公司，所以于商品组合上结合母公司的产品形成产品特色，展店灵活，与开店场所结合，不同性质的地区做不同的商品组合，有利于母公司对产品信息的控制，期待以差异化的商品组合开发市场取得获利空间，使本身小型规模的体质可以立足于竞争激烈的产业中。例，加油站型、捷运站型、医院型、百货店内型等。

◆ 创造地区局部优势 ：

第三组的企业都有母公司的企业从事物流配送，多数企业进入便利店经营的时间较晚，所以开店的地理范围以统一区域为主，以此产生相对规模，在配送上更有效率。经营形态由直营逐渐转向加盟，以加盟店的增长为主要考虑内容。

综上上述，便利店经营中占据领先地位的企业，在物流配送、销售、订货的管理、供应商的整合水平、企业形象上、开店速度等地方都有较好的表现。为维持其竞争优势，第一组中便利店公司都不断快速推出新商品，加快拓展速度，以期在这样一个有限的市场范围内，强占最大的市场占有率，压缩其他便利店公司的获利空间，稳固并扩大获利及市场地位。

第二组的便利店公司在经营绩效上，比第三组的公司强，而且这一组内的企业扩点策略都是避开主要的竞争区域，期望在低竞争下迅速扩张店数规模，以区域型的经营，增强其在区域中的相对规模，在稳定的状态下快速强占市场占有率，但其市场占有率却是与第三组中便利店公司相争，无法动摇第一组的企业的市场占有率。

第三组中的企业由于先期发展并不顺利，致使其规模在三个组中处于弱势，第二组中的企业的快速发展，压缩了此组企业的生存空间，所以这一组的企业的首要课题是怎么样维持市场占有率，确保生存空间，各企业都结合其集团母公司的产品，力求差异化。