记得2010年中国连锁南京领袖峰会上，大润发执行长黄明端先生在面对中国商报的副总编朱舫女士提出的问题：“未来五年，谁将是大润发在中国市场的最大竞争对手？”黄明端先生说，大润发最大的竞争对手是自己、最大的敌人也是自己，也许听不懂这句话的人会认为这是大润发的自大，自以为都没有对手了，眼里只有自己了，其实对于我们每一个人、每一个企业、每一个国家来说，最大的敌人、最强的竞争对手都是自己，都不可能是别人，是我们的惰性和自满在阻止我们每时每刻去追寻尽可能大的进步，任何的敌人或是竞争对手都做不到这一点的，而内在于我们身上的天敌——惰性与自满却可以轻易地做到——阻止我们不断进步！

一个人要战胜自我的天敌是非常不容易的，要持久地战胜自己的天敌，那一定是伟人了，其实伟人与平常人一样都是人，甚至很多伟人在人生的起点处还远远不如平常人，诸如很多身患残疾的伟人，只是他们比平常人多坚持了一段时间而已，所以伟大都是用时间来铸就的。

这就像长跑一样，在起跑以后到1000米的阶段，你会发现前后左右尽是人，但是到了10公里处，你会发现只有稀稀拉拉的几个人了，到了马拉松的终点-42公里处，你会发现只有仅有几个在你身边了，但是如果你还坚持着，到了100公里处，你会发现自己已经很孤独了，前后左右都没有人了，然后再坚持着，到了1000公里处，你会发现即便用高倍望远镜往回看，也看不到人了，这时你也就真正地伟大了，所以，伟大就是不断地挑战自我、战胜自我的过程，是一个用时间累积的过程，是一个用汗水、泪水、甚至是血水不断浇灌的过程。

所以，大润发能否成为一个象现在的沃尔玛那样伟大的企业，并不在于它是否把沃尔玛当做主要的竞争对手，就象当年的沃尔玛其实也没有把当时美国最强的零售企业凯马特当做最大竞争对手一样，每一个企业的成长路径都是不一样的，自己最大的竞争对手永远都是自己，如果我们能够做到每个今天都比昨天进步1%的话，那么一年下来我们就会进步3641%，有哪个竞争对手能够做到这么快的进步呢？如果你能够不断战胜自己的过去的话，那么还有谁能够真正地超越你呢？

其实，即便对于大润发而言，目前如果拿国内市场各零售企业的最强项来组成一个有机的“明星团队”的话，那我们似乎可以取大润发的稳健与速度、大润发的精细化管理、成都伊藤洋华堂的商品力和服务力、河南胖东来及海底捞的特色服务水准、沃尔玛的战略管理等，如果对这些打100分的话，那么综合各方面而言，大润发目前大约在80分的位置，成都伊藤洋华堂和广州天河城JUSCO可以拿到76分，沃尔玛大约在73分，家乐福、TESCO乐购可以达到70分，国内好的企业象永辉、华润苏果、浙江联华大约可以达到73分，在他们所领先的区域内与沃尔玛相当，其他的大约也就在60-68分的水准了，更多的中小零售企业则是不及60分的水准了，这也是我这三年来兼职或全职从事零售业的咨询培训，比较详细地看了国内的300多家卖场超市以后所得到的一点印象，可能有些偏颇，但应该不会出入很大。（不过象苏宁、国美等家电卖场，以及百货商场购物中心不在此范围内，我主要考察的是快销品卖场超市）

即便按照我前面的评估，大润发离100分仍然还是有不小的距离，更何况伴随着明星团队成员的变化，这100分的实际内涵也是在不断地水涨船高的，大润发要想往这100分靠拢，只有不断地向自己的极限挑战，不断地否定自己的过去，不断地挑战并战胜自己的惰性与自满，方有可能由优秀向着卓越前进。

而对于本土的零售企业，这三年来，从我接触过或服务过的零售企业，诸如永辉、步步高、家家悦、徽商红府、浙江联华、华润苏果等本土企业身上，我看到了中国本土零售企业崛起的希望，就象曾经的家电行业、电脑行业，现在的汽车、高铁等行业一样，中国本土零售企业的学习和实践的能力其实是很强的。

永辉超市利用农改超的机遇，将生鲜这个大家都视为鸡肋的品类开发成了黄金品类，现在他们又将在这个品类积累的精细化管理的优势渐进地嫁接到服装鞋等软百品类上，我在福州、北京、重庆和合肥都很仔细地观摩过永辉超市的门店，2009年11月也有幸与永辉超市总经理张轩宁先生有过一个多小时的面对面的交流，感觉这个企业的发展潜力还是非常大的，10年以后赶上或超越大润发也不是没有可能。

一直立志要做中国沃尔玛的湖南步步高也一直不断地在业内创造一个个奇迹，09年10月他们花费巨资由IGA牵头引进外国专家管理团队，由外籍团队来承揽整个卖场超市事业部的运营，这样的魄力在国内企业中也是非常少见的，这一年来，我多次光临步步高在长沙和湘潭的门店，每次去都有不小的变化，12万平米的步步高湘潭购物广场从破土动工到正式营业只花了7个月不到的时间，经营面积达1.8万平米的长沙红星店的闭店改造只花了50天时间，公司的基层和中层管理团队都非常年青，非常有朝气，给我留下了很深的印象。

山东家家悦在生鲜加工配送方面的实力也是业内有口皆碑的，以农产品批发市场、农产品集结分送、农产品深加工配送三位一体的模式，创造了与永辉不一样的生鲜经营模式，而且他们的毛利率与生鲜商品的竞争力丝毫不逊色于永辉，这使得他们在威海的市场占有率达到80%以上，尽管面对大润发、韩国乐天玛特、日本JUSCO等外企的竞争，整体运营质量也毫不逊色于外企。

徽商红府尽管目前规模还不大，但是在因前任领导的经营管理失误导致企业濒临破产的窘境下，在以王卫总经理为首的年青管理团队以“凤凰浴火”的精神风貌，半年内扭亏为盈，一年内推出三个版本的精品超市和社区超市，以区区三百余万的装修装潢成本，把一家面积达3000多平米的卖场打造成一个童话世界，在合肥市场引起轰动，他们对精品超市和社区超市的深入耕耘，已经将标准超市的生命力进行了重新的诠释。

其实，本土企业的优秀案例还很多，规模大的有华润苏果、浙江联华，相对小一点的有河南胖东来、辽宁兴隆大家庭、深圳人人乐等企业，他们都各有千秋，在近年都展现出了异常的风采。如果我们这些本土企业都能够把大润发的稳健与速度、精细化管理的水准，以及成都伊藤洋华堂的商品力和服务力所构建的运营质量，与自己自身独有的企业生存发展基因很好地嫁接融合的话，那么，若干年以后，本土的超越大润发的零售企业也就有望涌现了。

（全文完）