2006年是我人生转折的一年，转入咨询行业也就意味着职业发展模式进入了另一个轨道了，以前是循着办公室职员-部门主管-部门经理-总监-总经理这条路径发展，可能也是大家都非常认同的，大多数的职业经理人也都会循着这样的路径去发展，不过，我挺喜欢挑战的，我想试试其它的路径是否更适合自己，我不去做一个纯粹的职业经理人，而是去做一个职业经理人的辅导者，就像驾校的教练一样，虽然也天天开着车，但是与专职司机还是不同的，这样的生活既有挑战性，可以满足我的好胜心，同时个人的自由度也比较高，可以比较好地支配自己的时间，去干一些自己喜欢做的事情，比如看看书、到全国各地旅游、多交朋友等等，一个人能够不被生活所累，去干一些自己喜欢做的事情，尽管这些事情可能在外人的眼里会觉得很累，但是自己乐在其中，这是一种幸福，就像那些在沙漠里徒步旅行的“驴友”一样，可以乐在其中的。

转向咨询以后，我觉得自己最大的优势就是沟通能力，因为以前在单位里我似乎能够说服任何人，即便是在领导面前，也能够理直气壮地辩几句，而我感觉自己的短板是PPT技巧、数据挖掘分析技术以及电信行业的基础知识等，但是半年下来，大家似乎对我认为的短板感觉倒不是很强烈，反而觉得还可以，与其他同事差别不太大，但是对于我的沟通方式颇有意见，以至于我的直接领导感觉跟我沟通困难、客户感觉跟我沟通也很困难，这时我才深刻地反思自己的沟通能力。

我开始明白，我都是应用强势沟通来与别人沟通的，可能以前零售企业尽管收入不高，但是都很强势，都是朝南坐的感觉，面对供应商我们非常强势，叫供应商怎么样那他就得怎么样，不行的话就调教他，面对下属也是强行灌输的多，因为我那时认为自己就是比他们要强，而面对领导，我似乎也可以占着学历的优势鼓捣一点理论去占点上风，久而久之，就养成了自己无所不能的思维惯性了，我常常会嘲笑别的领导火爆脾气，听不进去别人的意见，其实反思一下那时的我，虽然脾气不火爆，但是不善于倾听的毛病还是不轻的。

不善于倾听，在你朝南坐的时候是不容易暴露出它的不足的，因为你可以给它贴上“果断”、“有魄力”、“个人素质高”、“能力强”等等标签，而将其掩盖，你的下属也大多不会对此感冒，因为他们少操心、少担责任，还乐此不疲呢。但是在咨询业，要是这样做的话就注定要碰壁了，因为你的客户中的每一个人都是你的董事长，他们随时都可以叫你滚蛋而不必告诉你理由（就象我们零售商对待供应商一样），你如果只是去对客户说教的话，他们一定是非常反感的，此时，你最需要的能力就是倾听——听到客户的心声，把客户心底的声音听出来，然后用一种客户能够接受的语言（PPT\演讲表达或者循循善诱的交流）帮其分析解剖他目前所遇到的问题、其症结是什么、应该采取什么样的对策等等。

后来当我为许多客户提供了咨询培训服务以后，我才渐渐地感到，这种倾听能力其实也是一个职业经理人所必备的素质，也许作为领导，在下属处于低级的发展阶段时，给予直接的指导甚至是指令是可行的，但是当下属发展到中高级阶段以后，若还是这样的领导方式的话，就很容易让下属感觉遇到天花板了，此时要做的应该是倾听，由倾听中洞察到下属的心声，洞察下属显现的和潜在的能力与优势，并将其激发出来展现出来，让下属爆发出一阵一阵的惊喜——“我原来可以这样!、我竟然可以做得这样棒!”这才是真正棒的领导，是由“人尽其力”的第二境界进化到“人尽其智”的第三境界的卓越的领导者。

由职业经理人的发展路径转向咨询师培训师的发展路径，我最大的体会就是一个人要不断地清零与重启，每一个人其实都象一台电脑，用多了，沉淀的杂质和废件就会多起来，系统冗余就会非常多，包括我们的自信、曾经的成功、荣誉、地位等都会成为我们进一步追求真理的负重，此时只有轻装上阵才能走得更远。

在07年底，我给自己做的年终总结就是“老鹰重生”，据说，老鹰是鸟类中活得寿命最长的动物，一般可以活七八十年，而当它们活到三四十岁的时候，它们的啄子钝了啄不动东西了，爪子老化了也不锋利了，羽毛厚重了飞不动了，此时它们的命运与其它鸟类一样——就此老去终其一生，但是他们选择的是另一种活法，他们会飞到悬崖峭壁的山洞里，磨去老啄、换上新爪、换上新的羽毛，这样大约半年以后，一只身轻如燕、爪牙锋利的老鹰又重生了，重新走上了又一个三四十年的征程。“苍鹰重生”其实就是对清零与重启的最好的注解。

从08年开始，我就开始以电信业的咨询培训业务为基础，开始往零售业的咨询培训业务进行探索了，最初我的想法很简单，把电信业的精确营销的理念和方法移植到零售业来，这样有现成的公司品牌、现成的人马，而且我们在电信行业做得这样棒，相信在零售行业也不会差的，毕竟在国外，零售业的精确营销是丝毫不逊色于电信业的，但是游说了两年，走遍了全国各大零售企业，看了很多企业的信息系统并透彻了解了各企业的信息化现状，了解了中国零售市场的现状，我明白这些可能都是三五年以后、甚至是更长远的事情，现在要做的只是在现有基础上如何将资源更好地整合利用、提高效率提高效益。

自09年在百联集团下属的华联超市做了一次成功的跟踪式店长训练营培训以后，我对零售业的咨询培训有了再认识，对于大多数零售企业来说，面对入职的新人以及逐级提拔的主管层的管理人员的业务能力素质的培训基本上都可以内部解决，都已经有较好的内部解决方案，在这些方面介入的话，市场机会肯定是很少的了，但是对于公司内的中高管理层，特别是店长层级的培训，如何进行针对性的培训，帮助这些管理干部快速成长，应该还是有很多的市场机会的，也是能够真正为企业创造增值效应的。

但是给予店长的培训要想有明显的效果的话，就要理论与实践相结合，要注重落地，要注重团队的交流，其中最重要的就是要进行跟踪，因为人是有惰性的，“听听激动、想想感动、回去就是没行动”，其责任并不完全都在于讲师，即便是同样的讲师面对同样层级的管理人员上同样的课，也可能最终的效果截然不同，这其中的差异有一个关键的因素还是在学员的身上，是学员身上的惰性以及企业的文化惯性在消磨一些创新意识，使得所培训的一些新理念新方法很难在企业落地，所以如何督促和指导学员将所学的知识结合企业及门店的实际进行落地，这是非常关键的一个环节。我自己作为学员、作为讲师，都经历过很多的培训，仔细观察发生在自己身边的故事，还是不难悟出这些浅显的道理的。

我在2010年在徽商红府、家家悦、步步高等企业所做的店长训练营或门店管理团队训练营都是遵循这一思路，做咨询式跟踪式的培训，其效果就会好得多，最终的结果也得到了客户方的认可。

探寻零售业的精细化管理和精确营销之路是很漫长的，我也才是刚刚起步，虽然已经有了一些阶段性成功的案例，但是那也无非是在海边无意中找寻到的几只漂亮的贝壳而已，对于零售业这个汪洋大海的认识，我还是很浅很浅的。

在零售业的海边和浅海区徜徉了10年，偶有所拾，期待在未来的几十年的求索中能够拾到更多的贝壳，能够有更多的发现与感悟，来与各位网友分享。

（全文完）