什么样的人适合当店长

前文我写了“店长应是好领导”，有我的好朋友——西安纳尔森的总经理张青山先生就跟我提出：“有的人真是天生适合当领导，有的人癞狗扶不上墙。所以发掘那些具有领导潜质的人去做店长培养，也是一门学问。”并建议我就这一问题谈谈想法。

关于领导究竟是天生的，还是后天培养的，自古以来研究领导学的，争论都很多，有的主张领导是天生的，比如有些人从小就是孩子王，就很有号召力，就很有想法，周围总是能够聚集一般人，而且这些追随者的脑袋似乎都是长在他的头上似的，我们从许多人物传记中都不难读到这些；也有的主张领导是后天培养的，这是当代许多学校诞生的最基本的理论基础，比如从西点军校、从各名牌大学的MBA中就走出了许许多多的跨国公司的总裁等企业的高级领导者。

我们来看下面这个故事：话说某年年节前，上海的流氓大亨黄金荣开始召集他的那些喽啰们论功行赏，刚行完赏，就只见一个部下就迫不及待地跑开了，黄金荣心里一惊，难道这小子在外养了婊子或者染上了毒瘾或赌瘾不成，于是就派了下属去跟踪这人，只见这位20岁不到的小青年，匆匆搭上黄浦江的轮渡从浦西来到浦东，然后来到浦东一处乡下，召集了他手下的几个小兄弟，你一个银元，他两个银元，把刚才老板给他的20块大洋的赏钱差不多都分光了，而且他一边给钱，还一边念念有词：黄皮，你今年跟着我辛苦了，这是一个银元；小癞子，你妈妈现在有病，你拿这点钱先去给她抓点药治病，这是两个银元；小五子，这一年你进步很快，有几件事情你干得挺不错，这是对你的奖赏，给，两银元……

那位盯梢的喽啰便回去向黄金荣做了一番如此这般这般的描述，黄金荣一听，仰天长啸：20年后，此人又是一个黄金荣。那个小青年就是杜月笙，只过了十几年他就接替黄金荣的流氓大亨的宝座了，这位杜月笙大约就是先天性领导的典型了。

也许有人会说，这个杜月笙只是个流氓恶棍，这样的人也配当领导？

其实，领导本身就是一个中性词，并不包含道德的因素，受万众敬爱的罗斯福是领导，同样的受全世界唾骂的希特勒也是领导。抛开道德因素，在年青的杜月笙身上体现的关心下属、培养人才、以人的成长来支撑自己的事业的成长，从这一点来看，杜月笙就是一个相当出色的领导者。

那么，是不是那些从小就不怎么合群，从小不仅成不了孩子王，而且还处处受人欺负的人长大了就成不了领导了呢，这些人似乎先天就不具备孩子王的特质，也即不具备领导的典型特征，那么，是不是他就不能成为领导了呢？

其实也不是，那些能够成为孩子王的毕竟只是少数，特别是中国实行计划生育以来，每家只有1-2个小孩，而且大多只有一个，此外，现在的小孩从两三岁开始就被托儿所、幼儿园给管束住了，很难培养出那种孩子王的特质，所以一个人在走向工作岗位之前的那种先天性环境的熏陶已经渐渐地弱化了，取而代之的从托儿所、幼儿园、小学、中学到大学等学校的规范化的教育，再加上现在都是应试教育，都是以“学书本知识-考试-得高分”为主线，一个人的性格培养、人格的丰富多样性就会差很多，所以，在这样一种背景下，后天对领导素质的打造也就显得更为关键了。

那么如何选拔那些有潜质的人来培养店长呢？作为一名领导型的店长，其潜质即必备条件应该包括两个方面：意愿和思维能力。

意愿是指他有一种强烈的想干好工作、想做出成绩、愿意为之付出高代价且愿意与人合作的强烈意识和动机；二是思维能力，包括他在业务逻辑方面的思维能力和人际互动方面的思维能力。

既然有了意愿和思维能力这二维，那么就会构成四种类型的人，那就是：第一种类型——意愿强且思维能力也强、第二种类型——意愿强但思维能力弱、第三种类型——思维能力强但意愿弱、第四种类型——意愿弱且思维能力也弱。

第一种类型——意愿强且思维能力也强

这当然是理想的人选，只是由于零售业的工资待遇在各行业中相对较低，特别是大学生的起点工资相对于其他优势行业要低很多，所以，除了极少数特别有眼光有抱负的，一般是很难吸引到那些意愿强且思维能力也很强的人加盟到零售业来从一名理货员或收银员起步，而后从小小的店长开始往上爬，来实现自己的长远的职业规划的，所以，如果零售企业都把眼睛盯着这种类型的人材的话，要找到大量的具有潜质的领导者则会困难很多。

第二种类型——意愿强但思维能力弱

可能对于我们这样一个行业来说，就市场上的人才梯队而言，我们更可能抓住的有潜质的领导型店长人材是属于这一类型的人，这些人思维能力弱有两种情况，一种是以前没有条件接受良好的教育而让自己错过了，或者是虽然有条件接受良好的教育，但是那时自己的心智没有开窍，自己把自己给蹉跎了，这种人往往具备一种很强的补救意识，不甘心落后、不服输，这是可造之才，而且培养的速度一般都比较快；另一种是智商与情商确实就不高，以前读书也挺认真挺勤奋，但就是不开窍，只属于中等的智商与情商，这种人培养的速度相对来说会慢一些，但也还属于可培养的范围。

作为零售企业，要善于去挖掘这第二种类型的人材，启迪他们的心智，这些人给我们带来的回报将会令我们惊讶的，我在上海华联超市、安徽徽商红府和山西阳泉华龙超市的举办的为期六个月的店长训练营中都曾发现过这种类型的人才，他们的进步是最快的，培训后的业绩提升也是最显著的。

其实，道理也很简单，天道酬勤嘛，特别是当你勤得有方向，勤得是地方，勤得事半功倍的时候，这种勤就更有价值了。

第三种类型——思维能力强但意愿弱

思维能力强但意愿弱，这种人是“疑似人才”，简单从人材的素养来看，他似乎都是具备的，但是在实践中一用，这种人恰恰又出不了成果，最后只能被判作“疑似人才”——即中看不中用的人才。

疑似人才最致命的地方就是眼高手低、患得患失，自己不做辛勤的耕耘却指望收获能够比别人高得多，这种人常常喜欢耍一些小聪明，去赢得一些短期的绩效，来证明自己还算人才，但是要让他做持续的努力，特别是当外部激励不强的时候，他就撒手不干；而且这种人还特别瞧不起别人，在他眼里就没有人才，除了他自己，因此情商也是非常地低，团结不了别人，更是无法去挖掘别人的潜能，调动别人的积极性了。

所以，零售企业如何对待这种“疑似人才”是其人才战略中非常重要的一环，如果重用这种疑似人才的话，他们就会象那位只会说不会做的马谡一样，除了带给诸葛亮失街亭的结局之外不会有更好的结果了。

不过，疑似人才中也可以分为两类，一类是可教育可影响的，他们在与团队的互动中、在经历培训以后，能够意识到自己的心态上的不足，从而转变心态，把自己转变成为意愿强的那种类型，那么这种人还是不可多得的人才；另一种是不理喻企业文化氛围，只会孤芳自赏，不愿比别人多付出的，这种人的结局只能是请其另谋高就了。

另外，意愿也会在两个层面体现出来，一个是自己有愿意付出的意愿，即能吃苦、能战斗；二是自己愿意与别人合作，不搞独立王国，不唯我独尊。那些虽然自己很能吃苦，也很愿意付出，但是除了在自己所管的部门内能够合作，与其他部门都是以邻为壑，甚至对于上级也是不买账，这样的人同样也是属于意愿弱的，因为不能与人合作，你再有天大的本事也是难以为继的，连锁企业拼的不是单个的个人或一个小团队的能力与实力，而是整个企业的整体竞争力、整体的协同力，因此，不愿意与其他部门其他人合作，这是一个致命的毒瘤，一旦蔓延开来，后果不堪设想，所以必须及早予以铲除。

第四种类型——意愿弱且思维能力也弱

这最后一种类型的人，就连当店长的一点可能性都没有了，只能作为一般员工来对待了，这些人意愿弱，但是通过阶段性的刺激或许也能调动一些积极性，他们的思维能力可能也弱，但是通过安排一些简单的工作，并进行适当的培训，当个普通员工或者是基层的管理人员——课长之类的，应该还是能够胜任的。