受到成本上涨，竞争压力加剧以及通货膨胀等影响，零售业面临巨大危机。而作为体量较小，规模中等的社区型超市由于自身限制，其压力更为艰巨。

目前，与大卖场或者是拥有多业态的大型零售商相比，社区型超市发展面临如下困境。

问题1：竞争压力

社区型超市的面临大型超市，小型便利店，甚至路边的烟酒杂货店的竞争压力。由于我国商业网点缺乏规划，网店资源过度开放，因此社区超市面临无序过度的竞争。利润空间逐步缩小。

回答：

我个人觉得凡事都是利弊相随的，有弊必有利，而有利也必有弊，就象硬币的两面一样，只是我们有时太专注地看着一面罢了。原先我在联华超市工作的时候，确确实实感受到标超在经历大卖场和便利店一大一小两端挤压的无奈与残酷，但是危中总是有机的，那时标超之所以没有生存空间，是因为它与大卖场的高度同质化，商品丰富度及选择性方面、价格方面相比大卖场明显居于劣势，而便利性又不及便利店，因此无法生存也就是必然的了，但是自2005年以来，联华华联在坚持标超向以生鲜经营及便民服务为特色的社区超市转型以后，立刻迎来了转机，我在业内看到在这方面做得很棒的徽商红府超市、天津津工超市、北京超市发等等在标超向社区超市的经营管理转型中都做得非常成功，这也说明，即便这些年大卖场和便利店的发展步伐不仅没有慢下来，而是发展势头更快了，但是以生鲜经营和便民服务为特色的社区超市仍然是拥有强大的竞争力，完全可以在大卖场和便利店两大业态的挤压中获得自己的足够的生存空间。

其实这也是由市场演进的规律所决定的，当人均GDP在国内各大城市由5000美元逐步地快速地提升到1万多美元以后，消费者的闲暇会变得越来越重要，逛大卖场的吸引力就会急剧下降，同时对食品安全的关注、家庭厨房革命等等都在呼吁安全、整洁、方便、性价比高的社区超市的出现，消费者的这种需求为不大不小的社区超市的涌现提供了非常适合的土壤。

所以，只要社区超市在生鲜经营、社区便民服务上动足脑筋，提供鲜度不亚于菜市场，价格相对于菜市场又有竞争力的生鲜商品，那么社区超市的长期生存和发展就不是问题。

对策：

作为社区超市而言，要想有效地应对大卖场和便利店这一大一小的来自两端的挤压，就需要挖掘出自己独有的核心竞争优势，这样才可能使市场的局势由两头大中间小的哑铃型格局转化为大中小齐头并进的百花齐放的市场均衡格局。具体的对策有：

一是找准自己的核心竞争力所在，标超的弱势在于品项没有大卖场齐全，价格又竞争不过大卖场，方便性又不及便利店，这只是我们从正向的角度来看，但是反向倒立来看这个问题的话，劣势就会演变成优势，标超的便利性要远远超过大卖场，而标超的品项齐全度及价格竞争力则又是远远大于便利店的，那么只要我们围绕这两点来构筑标超的竞争优势，那么就谁也挤不垮我们了。

二是找准那些消费者对于便利性非常敏感、而且对于价格也是比较敏感的商品品类，在这些品类上构筑自己的竞争优势，契此为竞争的堡垒，向其它品类扩展，那么就肯定可以获得自己的生存空间了。那么什么品类可以成为社区超市的堡垒呢？那就是生鲜品类，便利店无法开展生鲜品类的经营，而大卖场又太不方便，所以，只要能够做好生鲜品类，社区超市一定可以活下去。

三是社区超市在生鲜经营上一定要舍得下本钱，生鲜的最主要竞争对象其实不是大卖场，而是菜市场和水果摊、熟食店、甚至是小吃店，只有建立能够将这些竞争对手比下去的竞争优势，社区超市的生鲜才可以盘活。其实社区超市凭借自身的规模优势、研发优势和经营管理优势，是完全可以战胜那些小商小贩的。

问题2：成本之考

不断上涨的房租和人力成本是零售商主要的成本构成。很多零售商自称是给房东打工的。而位于成熟商圈的社区型超市更是寸土寸金。在过度的竞争环境下，社区超市如何消化自己的成本，保证利润的增长？

回答：

社区超市面临的成本压力主要是两块，一是高房租，二是高人力成本，很多企业都直接冲着这两个目标而去，结果选择了许多房租相对较低的区段，但是由于人流量不够，而社区超市又很难象大卖场那样具有较强的聚客能力，结果最后不死不活，反而单位销售的租金占比奇高无比，本想低租金，最后却变成了地地道道的高租金；在人力成本方面很多企业也是如此，一味地简单减人，用最低工资去吸引社会最底层的员工，结果员工流失率非常高、门店各方面的服务也很不到位，店内商品结构很不合理，滞销品占比过高，这样顾客就感受不到应有的服务品质，光顾频率也越来越低，最终导致单位商品的人工成本不仅没有降下来，反而是大大地增加了，这都是很多零售企业简单化地控制成本所导致的“杯具”。

其实社区超市的商品结构调整的工作非常值得一做，如何快速地调整商品结构，使得本店的商品结构在功能、品牌、价格带这三个维度上更好地满足该商圈消费者的需求，提高每个小类中的平均单品的销售额和每平米效益，多引进明星商品，快速淘汰滞销的商品，进行有效的促销，提高促销拉动效应，在商品的陈列上更有艺术性和吸引力，努力解决门店的20商品缺货问题，这样的话，销售上去了，单位成本自然而然地也就降下来了。

另外社区超市在蔬菜经营和生肉经营上特别需要重点关注，因为这两样东西是每个家庭每天都需要购买的，特别是对于中国异常丰富的餐饮文化而言，更为关键，如何把这两类商品作为惊爆价商品来经营，达到吸引客流的目的，只要客流量上去了，社区超市的成本控制也就不太难了。

对策

一、要变纯粹的瘦身为增活力，人若是瘦的皮包骨了，即便有点骨感美了，但是又有多少生命价值，其实只要身上没有多余的脂肪就行，强壮美的价值要远远胜于骨感美的，所以，如何挖掘门店员工身上的潜能，让每个人都能够充当经营者的角色，都能够象经营自家的店铺一样去从事本职工作，这才是最根本的降本增效的办法。

二、用科学化管理的手段来挖掘人的时间潜能。把每个人上班八小时的工作都安排的非常紧凑，让一个人去干过去由两个人或三个人来完成的工作，比如一个人身兼收货员、理货员、收银员、防损员等多重角色，人员就可以大大缩减，人效就可以大大提高。

三、用人本管理的手段去挖掘人的意愿潜能。公司要设计一套有效的激励制度，老板要站在员工的角度去想：“如果我是员工的话，在怎样的情况下我才愿意全力以赴地去工作？”，用立体化的有效培训来提升员工的综合素质，用激励机制来激发员工的意愿潜能，员工的活力激发出来了，会花你钱的人力成本就变成会为你赚钱的人力资本了。

问题3：扩张之惑

由于社区型超市业态单一，体量小，因此，适合在区域密集型发展。而当该区域网店饱和之后，社区超市面临巨大的扩张问题。首先是，没有合适的网点资源；其次，跨区域作战对社区型超市的供应链、管理能力以及综合实力有很大的挑战。

回答：

也许社区超市在扩张上所面临的挑战要比前面两个问题来得更为严峻一些，相对来说，在目前的供应链和市场状态下，大卖场的扩张要容易很多，一家一两万平米的大卖场就相当于一艘航母或者是迷你型航母，可以自成一体，独立作战，而社区超市则更多地象是驱逐舰，只有建立一个舰群才会具备应有的杀伤力和市场存活力，而要建立由20家以上社区超市、加上稍具规模的配送中心和生鲜加工中心组成的驱逐舰群，其投资风险性和经营管理的难度显然就要比单独一家大卖场要大很多。

其实在我看来，社区超市扩张中难度最大的还不是网点、配送中心和生鲜加工中心这些死的东西，而是有领导管理能力、有较高的经营业务素质的营运采购管理团队，这支队伍的打造是需要花费5年以上的时间才可能打造成“龙泉宝剑”管理团队的水准的，而其它问题的解决根本就不需要花费这么多的时间。

目前在国内企业中，重物不重人，这其实是一个很大的误区，很多企业嘴上叫着重视人才，实际上却舍不得在人才身上多花一文钱，纯粹是叶公好龙，而在网点上和配送中心上却舍得一掷千金，结果给自己套上了绞索，活活地把自己给葬送了。

从我在国内社区超市的标杆企业——徽商红府的运作来看，店长队伍是社区超市运作成败的最最核心的要素，店长队伍强，这个企业就不会差到哪里去，而若是不重视店长的领导管理素质的培养，仅仅把店长当作工头来培养，把一个个标超都变成机器人式的（上海的超市其实就陷入了这种误区），这样的社区超市是很难有竞争力的，红府超市在这一点上应该是走在了业内的前列，他们在店长队伍的培训培养上是非常舍得投入的，他们的社区超市店长的领导管理能力普遍都比较强，每个门店就是一个特种兵小分队，这样的企业的竞争力将是不可小视的。

对策：

在社区超市的扩张中，我个人觉得最大的最根本的制约还是人才的制约，而不是网点和资本的制约（尽管这两点也在实实在在地制约着社区店的发展），只要先解决人才的瓶颈，那么其它的一切都会迎刃而解的。那么人才瓶颈如何解决呢？

一是老板要多复制一些象他一样有能力去操心、有意愿去操心的管理骨干，在这一点上许昌的胖东来超市、餐饮界的海底捞是其中的楷模，值得我们那些正在为如何扩张发愁的社区超市的领导借鉴。

二是建立一个比较透明的人才选拔及培养的竞争机制，把人才的培养置于领导者的最关键的工作的角色地位，得人才者得天下，若是苏宁没有早在2003年就开始建立诸如1200工程等一系列的人才工程计划及机制，我们真的不知道它有什么资本可以超越曾经那么强大的国美电器。