近一个月前的元月10日，商务部、发展改革委、公安部、税务总局、工商总局五部门表示，将联合清理整顿大型零售企业向供应商违规收费。其中，进场费、店庆费、条码费等不合理收费都将成为整顿重点。

近十年来，中国零售企业盈利模式中最为依赖的部分——主要靠向供应商收取巨额通道费用这一招已经亮起红灯了，政府已经明确地向那些具有市场相对优势的大型零售商表明：此路不通！那么，对于已经走惯了这条路的中国零售商来说，少了通道收入以后（自然通道费是不可能消失的）的中国零售商该往何处走呢？

年前，大约是元月7日周六的下午吧，受好友家得利总裁静阳的邀请，参加厦门大学的校友会，赶巧遇上了前国家统计局局长邱晓华在分享他对2012中国经济发展走势的看法，当中分析到中国制造业的危机及前景，我颇有同感。

这十年来，借助加入WTO的东风，中国的制造业获得了突飞猛进的发展，世界工厂的美名从日韩的头上一下子落在了中国的头上，中国充分地利用了自身的比较优势，即劳动力成本便宜，且由于中国的基础教育非常不错，这些劳动力大军的整体素质还不差，这一下子就凸显了中国制造业在全球市场上的竞争优势，制造业吸收了大量的农村剩余劳动力，制造业给国家带来了巨额的外汇收入，制造业给中国带来了巨大的税收。

但是自美欧相继陷入金融危机，且长时间难以自拔以来，中国制造业的局势一下子变得十分的尴尬，增长乏力，由于汇率升值，劳动力成本的快速增加，加上外贸出口定单越来越少，越来越苛刻，依赖出口的制造业一下子陷入了困境，那么对于制造业的出路而言，只有通过内需来弥补自身的发展空间了，但是对于以往只习惯于大订单、无需做市场营销、无需进行通路的维护、也无需与零售商进行深层合作和博弈的生产商而言，这回倒确实是遇到大难题了。

而整个国家进入由外需和投资拉动经济增长的模式转变为主要通过内需兼投资来拉动经济增长，这已经是必然的且没有别的更好选择的抉择了。

在内需拉动经济增长这方面，我们通常看到的都是如何做好零售业，让零售业获得高速发展这一个层面来思考问题，其实，从整个经济发展的层面来看，一定要零售业与制造业联动，要把制造业从简单的拿定单-生产这样一个简单的运营模式转型提升为设计-品牌营销-销售-生产这样的整个链条的思维上来。

而中国中小型制造企业的转型面临的一个不利环境就是国内大型零售企业的挤压实在是太厉害了，弄得他们只有简单再生产的维持能力，根本没有再往品牌营销方向扩展的实力储备，这才是国家五部委联手整治那些大型零售商违规收费的最核心的原因，国家也需要搞平衡，需要为这些中小型制造企业创造一个好一点的转型环境。

当然，具体到零售企业来说，特别是中小型零售企业的日子也是很不好过的，所以，这次国家仅仅只是对大型零售企业动一动而已。

不过，不论怎样，零售企业依赖通道收入来盈利的模式已经是真真切切地到头了，有了国家五部委的撑腰，生产商和供应商的腰杆子也就硬了，再要象以前那样轻易地拿捏，已经是不可能的了。

可以还可以向相对弱势的中小供应商榨一点的，可今后这方面也榨不了多少了，而房租却在不断地增长，人员工资也在不断地增长，零售业可怎么活呢？

看来只有眼睛向内了，通过提高坪效和人效这一最基本的路径去实现自己的生存空间的扩大了。

无容置疑，以前尽管是租金成本不断在增加，人力成本也在不断地增加，但是零售企业粗放式地开店的现象还是比比皆是，以为网点稀缺，只要占住了网点了，就可以高枕无忧了，而其实，从一个个后来者的胜出的事实中，我们更可以明白一个道理：真功夫才是硬道理，网点抵不过真功夫！

作为零售业的真功夫就是精确营销和精细化管理的能力，就是挖掘员工潜能的能力。

我们不妨去看看台湾和韩国的卖场超市，同样的面积，人家的员工只有我们的1/3-1/2，人家可以把员工的时间利用到极致，几乎没有被浪费的时间，可是我们随便进入一家超市，就可以发现无所事事的员工实在是太多太多了，可以说有一半的门店经常是店内员工要比顾客的数量还要多的，而且是这些员工的工作状态还很差，要么是在三五成群地聊天，要么是对顾客熟视无睹在看着自己的手机或者是傻傻地坐着蹲着站着，难道我们对这些局面真的是无计可施无法改变？

我去年年初去步步高长沙红星店时，这家日销售达到七八十万的门店的正式员工只有200人不到，当时门店感到人手很紧张，要比其他的同类型卖场少50-100人，但是去年11月中国连锁年会时我再到这家店时，原本以为人手会增加的，却不想在原来的基础上又成功地减了50人，每个员工从上班的那一刻起到下班的8小时，工作内容都排得满满的。进入这家店，你会发现员工们都很忙，聚堆聊天的现象已经很稀罕了。

这是从“人尽其力”这个维度我们可以去努力开发的。

此外，我们还可以有一个维度可以去探索的，那就是如何“人尽其智”，我去年11月曾经去河南许昌和新乡的胖东来超市做了调研，看到那里员工的工作状态，看到现场所展示的整洁度、美观度，商品结构方面门店的精雕细琢，我们不难体会到员工在这方面的用心程度，这便是用人之智所展示的员工潜能开发方面的经验。

创建了两家世界500强的稻盛和夫曾经发明了一种可以让一家大象般的大企业成功地象小蚂蚁这样的小微企业一样具有同等活力的运营管理模式——阿米巴经营，美国的全食超市也有着类似的自主经营管理模式，这就使得一家庞大的企业的最基层组织不再是一个螺丝钉，企业也不再是一台大机器，虽然貌似庞大却缺少足够的活力，而在阿米巴经营模式中，这些基层组织转型成了一个个细胞群组织，具有自我再生的活力，企业也就转型成了可以不断地新陈代谢的有机体，具体到每家门店、每个品类组或柜组而言，就是每一个人都知道自己一天需要实现的目标，而如何去完成这些任务，上面并没有具体的守则流程让你去套用，虽然可能会不断地有一些分享的经验供你借鉴，但是最重要的还是要靠这个品类的主管会同员工一起去想办法、理思路、激斗志、挖潜能，这样不知不觉地我们每家门店的每个品类组的潜能都被挖掘出来以后，我们又哪里还需要那么多的员工呢？我们完全可以省去至少一半的员工，然后给留下的一半加工资提报酬，从我个人的经验来看，当员工感到上班无事可干的时候，他是最累的，因为心累，而当他一整天都忙得很的时候，他是很有成就感的，也就没有多少累的感觉了。

据中国商报-超市周刊的高建成主编介绍说，辽宁的兴隆大家庭的李维龙董事长在挖掘员工的智慧很有一套，员工在他所设计的激励机制的开发激励下，都显得非常有智慧，一个个都是创意大师、都是能工巧匠、都是心有灵犀的才子佳人，总之，他将员工的潜能都尽可能地开发利用起来了。

于东来和李维龙这两位商界奇才，虽然其招数各不相同，一个重道，即注重激发内心的力量，激发其自省自觉，让其发自内心地想多干想干好想干成；一个重术，即注重每个人的外在技能的开发，在技能的开发中展示每个人的智慧。其实在我看来，两人是殊途同归，那就是都是把员工当做人才来看，都是从人本主义的角度去挖掘人成全人，最后也就成就了胖东来超市和兴隆大家庭这两家非常有潜力的区域型龙头零售企业。

当零售企业少了通道费这块肥肉以后，倒是正好成全了我们真正有竞争力的零售企业，因为一个真正的零售企业应该是靠坪效与人效来盈利的，应该是靠挖掘近在身边的员工的智慧来实现盈利的，应该是靠成全员工与供应商来实现可持续的高速成长与持续盈利的。

所以，少了通道费，中国的零售企业一定会活得更健康！