经常会有很多零售企业的总经理、副总经理们向我抱怨：下属的执行力太差。问及原因，他们说，下属总是不明白我的意图，跟他们交代的事情常常都办不好或者办得不到位。

但是当我就近观察他们的领导过程的时候，我才发现，问题的关键并不是在下属，而是在于这些领导不善于应用“猴子理论”来培训下属、培养下属。

这些领导们现在是怎么做的呢？比如小王现在遇到工商部门来检查，他不知道如何处理，便跑去问他的直接领导刘总，刘总简单问了情况，便交代了一二三，然后就让小王去处理了，小王按照刘总的交代去做了以后，发现刘总的方法并不一定管用，但因为是刘总交代的，自己不敢擅作主张，就又跑去问刘总应该怎么办？刘总又交代了一二两个要点，小王又乐淘淘地跑出去处理去了。

各位看到这一幕会有怎样的想法？似乎我们在《三国演义》中看到的诸葛亮就是这样领导下属的，每次遇到问题，下属总是慌慌张张地跑来问诸葛亮，“丞相，这事该如何处理？”诸葛先生所做的最多的也只是细细地问了下属所面临的情况，然后就交代下属如此如此便可，甚至有时还故作神秘，将命令写在信封里，命下属在什么关键时刻才可以打开来看，于是下属在关键时刻打开看时，遵循丞相的料事如神般的锦囊妙计，一定会化险为夷，神奇地度过一个个难关。

诸葛先生犹如神灵般的智慧，在下属当中犹如教皇般的崇高威望确实让无数的领导者为之倾慕，纷纷效仿。殊不知，蜀国之成功在于诸葛先生之智慧，蜀国之失败则在于诸葛先生之领导风格，诸葛先生培养了一大批没有主见、没有思想、不敢担责的奴才般的下属，以至于诸葛先生闭眼以后，蜀国便迅速地走向衰败了，“蜀国无大将、廖化作先锋”便是对于这种领导风格失败的最恰当的概括。

若是诸葛先生明白了“猴子理论”，他也许就不会再坚持自己的这种领导风格了。

“猴子理论”说的是，当下属遇到问题来向你请示的时候，其实他就是背着“猴子”——问题来见你了，当他问你该怎么办的时候，猴子的一只手就已经搭在你的肩膀上了，而当你很爽快地接过问题的时候，就意味着你把“猴子”背到自己的身上了，此时下属就从担责者瞬间转化为问责者了，比如当刘总向小刘承诺“我考虑考虑再告诉你的时候”，小王就可以不断地催问刘总“那件事情考虑得怎么样了，工商部门正催着我们的答复呢”，此时小王俨然成为了领导，而刘总则变成了替小王想办法的部属了，在这种情境下，你觉得小王会尊重刘总吗？你觉得刘总能够帮助小王提升自己的领导管理水平吗？恐怕回答都会是负面的了。

事实上，若是刘总能够清醒地意识到，小王向自己汇报完以后，只提问题，不提解决对策，那就明显地是把“猴子”放到自己的身上了，此时他应该继续让小王背着“猴子”才是，他应该用元芳体来回答：“小王，这件事你怎么看？你的解决对策是什么？”猴子便又重新背在了小王的身上了。

此时小王会分析问题之所在，然后提出ABCD等若干个解决方案，然后很谦虚地问领导，自己吃不准哪个方案好，其实并非小王吃不准，只是小王怕承担责任罢了，当刘总很爽快地指出B方案好时，也许过不了多久，小王就会私下里对别人说，我本来是想按照A方案做的，结果领导要求按B方案做，做成现在这个结果我也没办法。刘总完全是吃力不讨好。

刘总其实此时应该继续让小王背着猴子，应该接着问，“你觉得哪个方案好呢？”小王也许会说A方案好，并阐述理由，如果此时刘总发现是小王漏掉了某个Z因素，那么就可以引导小王去思考“如果考虑了Z因素以后，你觉得什么方案好？”倘若此时小王转而认为B方案最合适时，那么刘总就可以很爽快地说：“好，就按你说的办，用B方案好了。”

由于此事是小王自己拿定的主意，他会很有自豪感，自信心也瞬间激增，因此他一定会千方百计地促成B方案的实施，并力求达到预期的效果。

当我们领导都非常善于应用“猴子理论”来培训下属的时候，我们还用得着担心下属缺乏判断力、下属缺乏责任心、下属缺乏执行力吗？都用不着担心了。

因为下属总是既提出问题，同时又提供解决问题的方案的，那么在这个过程中，他的分析判断能力就得到充分的锻炼了，也许一开始下属提出解决方案时会挂一漏万，作为领导此时就要引导启发他，此事应该如何去分析，应该从哪些维度去思考，经过自己的大脑思考，而不是直接从外界得到答案的人，他的分析判断能力的提升一定是飞快的。

作为领导，我们一定要谨防下属只提出问题，只给领导出考题，却不能够同时提出解决问题的方案，这是非常忌讳的，作为领导至少要下属做到既带着问题、同时又带着思考以后的答案来见你。

下属缺乏责任心也不存在了，因为答案是他自己最后选择的，他不可能将这种采纳该解决方案以后效果不理想的责任推到领导的头上，虽然作为领导也是不可能推脱责任的，当出了问题以后领导必须第一个承担责任，否则你就不配当领导，但是被下属责怪埋怨的责任应该是不存在了。

下属缺乏执行力的情况也应该可以大大地消除了，因为我们所谓的执行力，无非是下属在面对问题时，能够及时拿出对策，能够及时地把问题解决掉，当一切都是下属在与你协商的情况下得出解决方案的，这已经同时发挥了你与下属的共同智慧了，还有什么实施路径会比这种办法更能够提升一个团队的执行力呢？

此外，在这种沟通机制下，也可以很好地避免领导的一言堂，集中了群体的智慧，既锻炼了下属的能力，促进了下属的成长，同时又减轻了领导的负担，让领导可以腾出更多的空间去关注更重要的事情，领导自己的成长速度也会加快，这真的是一举多得的美事啊。