作为零售企业的成长壮大可以从很多维度去谈，比如从地域上去思考，是做小区域型的还是跨区域发展型的；从自营和加盟去考虑，是纯自营的，还是主要以加盟为主的，或者是自营与加盟融合、两者兼顾的；从组织架构去考虑，是扁平化的，一竿子插到底的，还是通过多层级的科层组织架构进行管控，或者是复杂到通过事业部制、矩阵式组织架构进行管控……
我们今天在这里跟大家探讨的是从人才团队的培养的角度来分析企业成长壮大的三种不同模式。伴随着企业的发展，企业面临的短板有资本、技术和人才三大内部制约因素，而这三个因素中，资本和技术其实都是随着人才去转的，有什么层级的人才团队，就自然可以找到相应层级的资本与技术去与之相匹配，人才是唯一机动的要素，正如中国超市之王大润发董事长黄明端在我的专著《零售之道与术：未来中国零售业超越与蜕变之路》中指出的：“企业经营四要素‘市场’、‘资金’、‘技术’、‘人才’，大陆不缺市场、不缺资金，缺的是人才，有了人才，就有了‘技术’，最重要的还是‘人才’”。由此可见，人才团队的培养在一个企业是至关重要的。
作为零售企业来看，其人才团队的打造简而言之无非是三种模式：内部梯队式培养的模式、利用空降兵培养的模式、借助外部资源跟踪培训团队的模式。这三种模式各有利弊，很难说哪种模式绝对地好，哪种模式绝对地不好，企业可以根据其市场发展的态势，根据其战略管理的需要，当前企业人才团队的现状，来确定选用哪种最适合企业战略发展需要的方式。
下面我们就来分析这三种方式的利弊，以及适用于企业的哪些阶段以及哪些特征状态。
第一种模式：内部梯队式培养的模式。
内部梯队式培养的模式是指企业关键管理岗位的成员都是来自于企业内部的逐级提拔使用培养的，而且是主要依赖内部培训培养的。
这种模式的优点是：人才的显性培养成本低，因为不存在需要花费高额的薪酬去聘用人才，一般也不需要花费大代价去培训人才，因而花费在人才培养上的费用要低很多；逐级培养的管理团队对企业的认同感强，彼此配合的默契度也比较高，较容易形成一个统一的高度和谐的管理团队氛围。
这种模式的缺点是：企业人才容易退化，这就像动物和植物如果只使用近亲繁殖的话，其种群尽管很纯粹，但是生命力却是逐渐地退化的；任何一个企业都存在着公司政治，纯粹的内部培养容易滋养人的惰性，养成企业内浓厚的论资排辈的氛围，而且大家均习以为常，久而不闻其臭了，这对于发现新人才，特别是创新型人才的脱颖而出是极为不利的。此外，虽然企业培养人才的显性成本是很低的，但很有可能机会成本却奇高无比，什么是机会成本？假设某门店店长换成一个业内的高手后，它的销售得以显著的改善，这个业绩所带来的毛利差额减去薪酬差额的剩余部分就是企业目前雇佣的那位平庸店长的机会成本，纯粹内部培养的企业很可能这种机会成本会很高，这是因为缺乏有效竞争的原因。
这种模式适合于企业自身的人才团队的基本素质都比较高，已经完全能够适应企业自身的战略发展的需求，人才团队的阶梯式培养已经相当成熟，其所复制出的人才即便拿到市场上去参与竞争也是非常抢手的，企业所吸引的管理人才的文化素质也完全能够跟上企业发展的需求，当满足这样一些条件时，采用这种模式还是非常不错的。苏宁公司和大润发就是采用这种模式而获得成功的典范，大润发现在是课长以上管理干部全都是内部提拔培养的。
第二种模式：利用空降兵培养的模式。
利用空降兵培养的模式主要是指：利用外部招聘或猎头公司挖人的方式从竞争对手或其它行业引入那些适合企业当前发展战略需要的成熟型人才的一种模式。
这种模式的优点是：人才拿来就可以用，企业可以省去大量的时间成本和机会成本去培养人才，这种方式对于企业的迅速发展壮大是非常管用的，因为要在很短的时间内从企业内部挖掘出那么多的高素质人才，可以说是不可能的，唯有从外部挖人才可能解决这一难题。
这种模式的缺点是：容易形成八国联军各自为战，企业的内耗会比较严重，因为每一个空降兵过来以后，不仅会带来解决问题的技能，更会带来不同的经营理念，甚至是原有企业的一些陋习，来自五湖四海的不同企业的人才聚在一起，稍不留神就会引发剧烈的冲突，我们在与行业内的专业人士交流时就常常会看到或听到这种状况，可以说这是一种常见病，特别是当企业原有的管理团队偏弱，而引进的空降兵又实力很强，且形成不同派系的时候，这种冲突会更加的剧烈。
这种模式适合于企业在高速发展阶段的战略管理的需求，而且由于是处于高速发展的阶段，外部市场的机会很多，企业内所提供给每一个管理人员的各种发展机会也多，内部人与空降兵之间相互争权夺利的现象还比较弱化，企业高速发展的红利足以来平衡一切的矛盾冲突，但是一旦企业高速发展的红利消失，企业就会立刻陷入群龙混战的内乱当中。
一般来说，个别地引进一两位空降兵，或者是从不同文化背景的企业里引进若干位空降兵，往往鲜见有成功者，主要是原有企业的氛围太浓厚了，要突破很难；或者是空降兵之间经营管理思路和理念差异比较大，难以通过有效的沟通形成统一的意志，此时的内部冲突会比较多。
在引进空降部队的成功企业的案例中，个人觉得零售企业中湖南步步高集团是最为成功的，他们集群式地引进一个多达近20人的紧密型的外籍管理团队，从这近四年的运作过程及结果来看，还是非常成功的，其内在的关键点有两条，一是原有的步步高管理团队已经很强了，他们已经通过自己的力量成为中国民营超市公司上市第一股，可见其内部力量已经相当强大了；二是他们引进的外部团队很强大，而且这支外部团队的成员之间的磨合已经达到了比较高的配合协作水平，已经相当默契且拥有非常成功的运作模式，这是他们进入步步高以后能够抵御住强大的内部抗体力量而存活下来，并继而将自己的先进的管理文化理念和技术融入到步步高的管理文化和业务流程中的最关键的地方。
第三种模式：借助外部资源跟踪培训团队的模式。
借助外部资源跟踪培训团队的模式，就是在立足自己内部培养挖掘人才的基础上，通过引入外部的智力资源（主要是咨询培训资源）参与到企业人才团队的培养打造的一种模式。
这是一种把上述两种模式的优点进行嫁接，同时又有效避免两种模式的弊端的一种中庸的模式。他虽然也会象空降兵那样引入外部智力资源，但是这些资源并不参与公司内人才职位的争夺，因而内部矛盾冲突会比较少。
作为中小型零售企业，特别是那些销售额在5亿以下的小型零售企业，常常由于自身的品牌知名度不高、公司的整体经营实力不够强，常常很难在市场上招到有着一流潜力的人才，而当他们只能招到二三流的人才后，若是没有有效的机制去激活这些员工的潜力，那么企业的竞争力就会永远比对手低一个档次。而如果此时企业花高代价去招那些有着一流潜力的人才，企业的成本会明显上升，更重要的是这些拿着高薪的有潜力的人与现有的拿着低薪却对企业贡献大的人会有着比较大的心理冲突，企业往往是讨好了这头又得罪了那头。
此时，如果企业能够建立一种竞赛的机制，让那些二三流的潜力人才与现有的人才一起公开竞赛，然后通过外部的咨询培训专家给予跟踪式的催熟，那么企业将会惊讶的发现，自己花费不多招来的二三流潜力人才，其爆发出来的潜力丝毫不亚于那些一流潜力人才，因为我们每个人的潜能所挖掘的程度都是很低很低的，当公司内有潜力的员工与目前有贡献的员工同台竞技时，在培训师的高压及跟踪下，在业绩的佐证下，在个人作业成绩以及工作技能的明白展示下，谁有能力，谁有业绩，谁应该拿高薪，谁只能拿低薪，一切都一目了然了，此时，企业就花费了相对低的人力成本获得了一批高素质的人才，而且企业人才团队的成长也就进入了一个非常有序的良性循环的状态了。
我们尚益咨询公司从2010年为徽商红府做店长训练营，到2012年9月份开始为安徽乐城做卓越店长训练营，就让这两家有内在传承性的企业明显地感受到了这种变化，我们的这种滴灌式培训对于企业的帮助是非常大的，我们去年7月开始给北京金源超市公司所做的卓越店长训练营也达到了同样的效果，我们用业内独具的滴灌式培训模式来打造不同凡响的卓越店长训练营，已经是开始达到比较成熟的境界了，对于其如何融入企业内人才团队的打造培养，已经有了越来越深入的体悟，从中我们深刻地感受到，那些受资源条件制约的中小型零售企业如果能够有效地利用外部的智慧资源，将会在人才团队的培养方面起到四两拨千斤的作用。
最后，我们需要强调的是，企业究竟选用哪种模式最合适，这并不是一成不变的，是依市场形势、公司发展战略、企业自身所具备的资源条件等等来权衡的，所以，对于每个企业而言，不存在最好的人才团队培养模式，只存在企业当下最合适的人才团队培养模式。
黄山&岩松