一个组织之所以存在冲突，是因为每一个有创意、有想法、有天赋的人才，都会对工作有不同的见解。这些见解可能是相互矛盾、相互抵触、异想天开、难以协调的，也有可能是非常有益甚至非常独到的。有些组织更能容忍冲突，有些会压制反对，还有一些则放任自流，但大部分组织会选择“管理”冲突在“尽可能地避免冲突，无法避免时控制冲突，迅速解决冲突并回归和谐”的前提下，管理者们都在学习如何避免、控制或解决冲突。但职场冲突真正的问题在于，我们面对冲突的思维模式错了。两种常见的面对冲突的回应是“对抗”和“逃避”，我们忘了可以有第三个选择——接纳。

　　对抗或逃避的下场

　　所有的冲突都与情感有关，比如薪酬冲突。设想你是一位女上司，一位男员工来到你面前，表示对他的酬劳很不满。你面对的可能是一个情绪激动的人。他的薪酬是他的自我价值体现，是他在家庭、朋友面前地位的象征。这次会面对他来说很难——他花了很大勇气才迈出这一步。他不能招惹麻烦，也不想在你面前表现得太软弱;而另一方面，他或许感觉自己受到了冷落，甚至有些气愤。或者更甚，他可能还会感觉自己的男性尊严受到了侵犯。你从他的脸上看不到，也无法从他的言语中听到他的全部原因——只是知道必定有原因存在。

　　如果你是只具有两种选择思维的上司，那么你会有两种选择：对抗或逃避。如果你选择逃避，你就会屈服并且满足他的需求。冲突解决专家把这种做法视为“和解”，但它往往只会产生更多的问题，这可能是对其他员工的不公平，你开了一个不好的先例，让这个员工对下次加薪谈话有了期待。

　　或者你可以选择对抗。对抗有很多种方式：你可以贬低他：“你跟别人拿一样的钱。”这样的回答就把他视为机器：他是一个工作的人，跟其他工作的人没什么两样。

　　你可以拿自己对比：“我从来没有要求过加薪。我的薪水自然而然地就涨上去了，因为我有良好的合作精神。”在这种居高临下的比较中，你会取得胜利，但不是因为你的故事更有吸引力，而是因为你拥有更大的权力。

　　你可以妥协：“我不能给你加薪，但我可以让你每周五提前半小时下班。”这种斗争的结果就是双输。雇主输掉了半小时的员工服务，员工也没得到他想要的东西。妥协永远是一种苦不堪言又目光短浅的做法。如果他很情绪化，你可以按照典型的说法来劝他，“我们要就事论事”，但是这种方法对解决情绪毫无帮助。因为这种情况下，不管你多么想“就事论事”，你都做不到。当然，你可以寻找权宜之计先安抚他，但日后所涉及的问题，却是无法解决的，它终究会有爆发的一天。

　　第三种思维

　　如果你是具有第三种思维的上司，那么你既不会逃避，也不会对抗，你会寻求更好的解决方案，为你的员工提供巨大的情感回报，并且给公司创造新的价值。

　　例如我的某个朋友为了更高的薪水而找了一份新工作。为了入行，他接受了远低于期望值的工作。但是几个月过后，他的家庭生活明显拮据起来，一些医疗费用让他实在熬不过去了。此外，朋友越来越觉得所得酬劳跟工作量不匹配。所以，他决定冒险找大老板谈一谈加薪的事情。“我不是很了解她，她也不是很了解我。我在那家公司还没有明显的业绩表现。”

　　但是，老板把他请到了办公室里，他开始向老板解释找她的原因。当她说“多告诉我一些”时，朋友有些惊讶，于是，朋友告诉了她自己的家庭境况，老板就那么静静地听着。朋友谈了很多为公司所做的工作，老板问到朋友对公司、对客户、对产品的看法。朋友感到奇怪，自己竟然可以聊那么久，本以为要谈的是自己的薪酬，但结果却在谈自己的工作——做得怎么样、想法、这几个月在公司所学到的东西。

　　随后老板还问了他正在接触的某位客户，她想知道他对于拓展客户业务的思路，而朋友的确有些个人看法，于是就与她分享了。几天后，老板又邀请朋友去她的办公室。这次有三四个人加入了谈话。老板把朋友对这位客户的想法写在了白板上，并就此讨论了很多，随后又讨论了更多的东西，朋友对这次谈话感到很兴奋。最终，朋友得到的是，工作范围扩大了，薪酬更高了，并承担起了向这位重要客户提供更重要服务的职责。对朋友而言，这次讨论发生在那家公司迅速成长之初，最终他成了那位“大老板”的合伙人。

　　这样睿智的领导很少见，她有良好的第三种思维能力。她能觉察到双赢的可能性，她没有为原有的馅饼斤斤计较，而是预见到一个更大馅饼的前景。最终的结果是开辟了一项全新的业务，还获得了一位每年都能为公司带来价值的合伙人。

　　如何实现

　　这位女性是怎样带领她的团队走向第三选择的?

　　首先，她愿意花时间倾听。她想了解这位员工所面临的问题以及他的情绪。表面上是她想知道他为何对薪酬不满，但在更深层面上，她是想了解他的全部想法，以及他能为公司所有员工而不仅仅是他自己带来什么样的回报。

　　其次，她深入了解他。她不断地邀请他，了解他的想法，并且让其他有想法的员工也参与进来。她珍视他独有的天赋与洞察力。最后，团队达成协同：新的服务、新的产品、满足重要客户需求的新方法，此外还开发了客户的新需求。

　　所有这一切之所以会发生，是因为机会一旦出现，领导者就会采取第三种思维方式。员工带着抱怨来，她从中却看到发展业务的机会。她视冲突为沃土而不是战场。

　　抱有冲突消解心态的人，大多把冲突视为和解。这关乎的是馅饼如何切分的问题。你要么与对手和解，要么与之针锋相对。你可以放弃馅饼，也可以为之而斗争，并且掌握如何占据优势的技能技巧。然而，即便你能随心所欲地切分，它也不过是同一块馅饼。

　　相反，第三种选择则改变了这种形势。它可以做出一个更大、味道更好的新馅饼，或许是好评度呈指数级增长的馅饼。大部分的冲突消解是和解性的，而第三选择是转折性的。

　　协同思维模式的第一个步骤是“我看到自己”。如果我已经肯定了自我价值，如果我对自己的贡献和才华充分自信，我不需要在你面前为自己辩护。我可以向你坦诚地表达自己。

　　第二个步骤是，“我看到你”。这意味着我对你非常尊重。我重视你的想法、你的经历、你的观点以及你的情感。

　　最后，“我找到你”。我对我们之间的分歧感兴趣，而不是害怕这种分歧。没有什么比这句发自肺腑的话，能更快地平息冲突的负能量了：“你看待事物的方式与众不同，让我来听听你的想法。”

　　如果能实践这几个步骤，你必将寻找到一种比以往更好的方法。