绩效考核工作是家族企业人力资源部门的重要工作之一，绩效考核工作规范化是公司走上规范化的必经环节，成功的绩效考核工作无论对家族企业，还是员工都有很重要的意义，能够不断提升公司的核心能力和竞争优势，不断提升个人绩效和公司绩效，保证公司战略目标的实现和员工个人职业规划目标的达成。

　　一、绩效考核需要有最简单最有效的方法

　　绩效考核体系是一个复杂的管理系统，是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。它需要通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略与目标。

　　很多家族企业的管理者为了尽可能的避免冲突与矛盾，实现客观、公平与公正，设计绩效考核体系的时候习惯性的陷入求全责备的误区中。盲目的引进了很多先进的绩效考核工具，制定了长篇大论的绩效管理制度，设计了大量的绩效考核表单，规划了完备的绩效考核流程。等到绩效实施的时候才发现操作起来非常的困难。所以，简单有效的绩效考核在于：抓住主要矛盾;绩效考核工具不赶时髦，适用有效就好;绩效管理制度简明扼要，清晰易懂;绩效考核表单的数量适可而止，同时要提高表单的柔性;绩效考核流程的路线清晰明了，重点控制考核流程的关键环节。总之，衡量绩效考核体系的设计水平关键在于是否能够落地执行。

　　重要提示

　　绩效考核体系的设计一定要有最简单最有效的方法，循序渐进，逐步推进，逐层深入，切忌“一口吃个大胖子”。破博解家族锐企业绩管效考核理的瓶颈在--考线核要落地执行。

　　二、绩效考核的过程必须要多沟通

　　沟通是绩效管理中非常关键、需要不断强调的问题，也是大家最容易忽视的问题。在绩效管理中，沟通不仅仅是简单的针对工作完成情况进行核实，也不是为了绩效评分讨价还价，绩效沟通的根本目的，就是对员工实施绩效计划的过程进行有效的管理，并且明确公司对于员工的期望，加强管理者与普通员工之间的相互理解和信任。

　　重要提示

　　绩效管理重在对绩效实现过程的管理，而不是对结果的鉴定与追认。沟通应该贯穿到绩效管理的全流程中，渗透到绩效管理的各个环节，包括目标的制定与分解、绩效指标的设计、绩效评价的标准与流程、日常工作中的指导等。

　　三、绩效量化技术是手段，不是目的

　　很多客户看到我所著的《8+1绩效量化技术》，受到启发，也都很看重绩效量化。绩效考核指标能量化自然是一件好事，如产量、利润、成本等可量化的指标，能够很客观地反映被评估者之间的绩效差异。

　　但实际考核中很多指标却难以量化。管理者需要区分指标难以量化的几种情况：一种是指标本身确实无法量化，如能力与态度指标。对于这类指标，通常采用主观打分的方式进行评价;一种是企业数据管理基础薄弱，指标量化的数据难以获取。对于这类指标，建议企业先不要以量化的指标进行考核，应该着手建立数据监测和获取机制，等到数据可获取性及准确性问题解决了，再以量化的指标形式进行评价;还有一种指标，指标本身可以量化，数据也是可以采集的，但是指标量化的成本非常高，而指标本身对企业战略与目标的价值不大。对于这类指标，建议从其他角度进行指导与评价，或者采用间接量化的方式进行评价。

　　案例

　　绩效考核的困局

　　某铆钉制造有限公司是中国最具一定规模，也是最早引进意大利先进的机械设备和技术工艺，生产各类铆钉及铆螺母的专业制造商。主要生产钢、铝、不锈钢、铜镍合金及铜等不同材质的开口型，多种系列的铆螺母产品，共五百多种规格。这家公司各部门、各级岗位职责要求不具体、不明确。部门及员工之间缺乏横向沟通、协作。缺乏定量的绩效考核管理工具，无法进行量化管理。薪酬体制缺乏激励性，干多干少拿的一样，不同岗位薪级定在多少没有科学合理的方法，人为主观因素在薪酬设定中占的比重大。

　　柏明顿顾问师提出了解决方案：

　　(1)根据公司实际情况，辅导其进行组织架构调整和岗位说明书编写，明确岗位职责。

　　(2)根据新的岗位说明书及各部门、岗位的责权设计新的绩效考核体系。

　　(3)通过岗位评价，结合绩效考核，重新设计管理人员的薪酬体系。

　　在这个方案实施过程中，通过讨论、讲解，我们对出现的问题及时给予解决，其次通过一段时间的试运行，纠正了一些参数，修改了若干绩效考核指标，最终使公司的绩效体系和薪酬体系紧密配合起来，并对相关人员进行了操作培训，然后，正式实施方案。

　　该公司领导对最终形成的解决方案非常满意。组织结构得到了优化，绩效考核和薪酬体系实施后，责权利相当明晰，各部门扯皮的现象大大减少，各部门、员工之间沟通、协作的能力得到加强，工作积极性大大提升，企业业绩得到较大改善。

　　绩效考核指标不能为了量化而量化，量化是手段而不是目的，绩效评价的最终目的是服务于企业战略与目标。

　　四、把绩效考核当企业目标修正的工具

　　很多家族企业不是把绩效考核当成一种企业目标修正和绩效提升的工具，而是把绩效考核当成一种分钱的工具。绩效考核并不是专门对员工个人的评价工具，而是对整个企业的评价工具。绩效考核的考核对象是企业的目标体系，是通过考核对企业的目标进行检查和修正，并找出办法改善和提升绩效的管理工具。

　　所以，企业管理者应当及时通过绩效考核修正企业的目标，并通过目标的分解，与员工共同制定绩效提升的计划。而不是仍然停留在原有的绩效考核体系中，与员工就考核分数进行讨价还价。

　　五、绩效考核要杜绝人情考核

　　家族企业过分重视人情，忽视制度建设和管理规范。由于家族式管理任人唯亲现象严重，他们在处理工作关系时往往带着强烈的人情关系，按亲疏远近而非因才适用。在家族企业绩效考核的过程中，人情的关照直接失去考核的实质意义。因此，企业老板在进行绩效考核工作时，必须有一个客观公正的标准，用统一的标准和制度来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的绩效考核机制和良好的组织秩序。

　　六、绩效考核尽量避免一刀切

　　一刀切是公司绩效管理中很不平等的一种方式，因为公司各个部门、各个职位的衡量方式是不一样的。家族企业首先要建立一套行之有效的绩效考核制度，将各个部门的岗位职责、产生的经济效益量化，在公司内部进行计划，再对完成任务的情况进行考核。而不是制定一个“放之四海而皆准”的普适性绩效标准，反之绩效考核的结果将事与愿违。

　　案例

　　绩效考评，想说爱你不容易

　　我们在江门有一家客户中，这是一家生产运动鞋的家族式企业，10年来在企业老板李总的领导下，年销售总额已达近五千万元的战绩。但是，随着销售额、生产规模和企业人员等不断的增加与扩长，企业所表现出来的问题也越来越严重。

　　(1)公司的“销售冠军”及其销售团队集体上演“消极门”，明确地向李总提出增加提成比例的要求和其他附加条件。

　　(2)后勤管理部门人员纪律松散、家族成员占据着管理位置。虽然换下了三任行政总监，但效果不大;

　　(3)生产部门也因人员“工资及福利”等问题，导致员工满意度下降，频繁出现品质不良、成本上升、产量下滑等问题。

　　李总在综合分析了以上现象之后认为：上述问题均源自于企业的“绩效管理与激励机制”不完善所致，并请猎头公司为其物色了一个专长于“绩效考评”的绩效专员进入公司总经办，开始全面推行企业绩效管理新模式。

　　6个月之后，生产厂长、行政总监、营销总监正式向赵总递交了辞职报告，他们辞职的一致理由是“不适应公司目前的绩效管理制度”;一周后，负责绩效考评的绩效专员也向李总递交了辞职报告，原因是“不适应公司的文化和工作氛围”。

　　后来，李总就聘请柏明顿公司为他进行人力资源管理工作，帮助他解决这一难题。

　　【案例分析】

　　我们的顾问师深入调查后，了解到，李总对问题的判断方向基本上是正确的，但他把“效绩考评”看得过于简单了，在不了解企业绩效考评的基础和原则的情况下盲目推行，不但不能解决企业的现实问题，反而产生了上述严重的负面结果。

　　于是，我们的顾问师为这家公司的绩效考评提出了建议：

　　第一、营造气氛。引进一个新的管理制度，首先需要打破或重新规范原有的制度体系;打破旧有的利益分配模式，首先有可能伤害到原有利益的既得者。无论绩效考评能给企业或员工带来多少实际利益，企业都必须营造出绩效考评的推行“气势”和实施“氛围”。从战略的高度取得员工的支持、从意识形态上改变员工的思维、从利益相关者的角度理解员工的立场。

　　第二、方案选择。家族企业在引进绩效考评之前首先需要考虑的是“实施什么”而不是“如何实施”。包括对企业战略目标的评估、企业组织文化的识别、绩效考评的核心指标选择等多种因素的评估和判别之后，才可能制定出科学合理的、最适合企业的绩效考评方案。

　　第三、执行与反馈。企业选择了正确的考评方案，必须要加强执行力。还必须注意“反馈、沟通”的重要性和方法。只有在执行、检查、反馈这三条通路都确保畅通的情况下，绩效考评的战略效果才能充分地被体现出来。