随着工作的深入和不断的思考，很多看法和想法有了改变，所以暂时停下了在这里分享的脚步。在终于开到50家的时候，回头望去，依然不敢轻松。有句话叫做“千金难买回头看”，现在也是要回顾总结的时候；同时，行百里者半九十，我们也需要提醒我们的创业团队，骄傲、忽视和想当然正在蔓延，我们还没到论功庆功的时候。

　　首先，在苏北3线+的城市做便利店，模式本身就是风险。没有做便利店的管理人，甚至基层员工都没有；社会招聘和培养的人，成本和代价极大。没有支持便利店共同发展的供应商，在配送、供应结构、报价规则等领域的分歧较大。第三，没有依附于便利店业态的足够的客人，素质、习惯和人居环境等都有待培养。

　　其次，相较于我们的对手，我们的优势并不明显或者叫有实效。在购物习惯、场地租金、地段优势、社会关系等领域，我们较为被动。所以我们不得已的采取了追随者的价格策略，通过环境和价格优势换取光顾的动机，而代价是利润。

　　再次，是配送的瓶颈。苏北四线城市，堵车紧跟一线；限行和限时的规则，让配送环节有诸多不便。除了成本的增加，还有人力的超时超配、送货频次的下降、周转的增加、库容率的下降，等等。

　　最后是选址的困难、整合专卖商品证照的困难、服务项目开发困难，区域审批许可进度低于预期计划，异业联合的开发进度很慢。

　　作为职业经理人，就是在压力下完成使命。老板出题目我们给答案，如何在限定的时间内，整合资源达成目标；同时整合的过程、方法、效率、冲突和走形、突发因素，以及整合后的稳定性和持续性，都是不可忽视的环节。我和我的同事都在尽全力而慎小节，努力与12个月80家门店的目标（加上之前的20家，财务年度内达到100家）。

　　新的瓶颈：营运干部，有多少店长，就能开出多少门店。我们到50家时，很现实的问题就是短兵却将。很多缺乏训练的干部被提拔重用，而部分年轻毕业青年，正在不感恩和自大的情愫中陶醉。

　　商品结构，最明显的调味品系列，成为我们区别门店的重要类别，也许就是所谓的商务区和社区店的差别。其次，非食品和百货类别并没有认为的那么重要和必要。几乎没有特点的文具、玩具、家用是一个问题。缺乏市场和标准操作的热食，因为销量和技能的原因，热食的推广和成本让人纠结不已。服务类刚才已有提及，例如IBON之类的整合设备，内地缺的是放权，硬件和软件都不是问题。

　　配送问题，80%的厂商难以及时全部供货，需要进入配送仓；而诸多一线厂商的效率却比我们更高，这样的情况下，为维持配送成本的就必须扩大配送规模，出现了重点商品配送效率低下的问题，愁闷不已。

　　在看完所有的店，都需要5天的情况下，如何控制和管理，维持效率和服务水平，是一个挑战。7月中旬，因为高温和吸入大量灰尘，加上我还抽烟，不小心感染肺炎（被社区医院误诊）。躺在医院的15天里，反而静下心来，考虑被忽视的工作和改进的办法。比如，迅速的总结编写SOP手册，落实到培训店作为干部集训的标准；比如，新店确认过程中，核算租金客流、客层时可用现有门店样本进行比对分析；比如，比对AKL、SG等对手的商品结构和价格，开辟特色的常规商品类别，既作为竞争特色类别也能成为毛利贡献来源，最好还能黏住青年客人；比如，选定装修工艺和材料时耐用性考虑和成本考虑的而结合（用10年和用3年的差别）；比如战略区域双保险甚至三保险，防止3-5年后，被恶意驱逐。

　　本周几个重点栽培的小伙子，因为公司关照的疏忽，心态巨变。将买房子等人生目标的困难归结于入错行，按年轻人的激进思维加以发酵，等到我们发现挽回时已不可收拾。看着他们冷峻的神色，我知道因为我的疏忽，公司忽视了入职新公司6-12个月的次骨干的心态扶持。祝他们好运，也希望他们能在零售业之外的地方打拼出自己的未来。

　　接下来的24周，需要拓展48家门店，并维持现有门店的运营标准，并不是刀山火海，唯你我共同全力以赴，祝公司好运。