终于，从2012年10月到2015年3月底，经过29个月的市场扩展，基本完成了127家门店的布局(期间关闭门店17个)，走到了新的阶段。一直在想怎么把团队和自己从事的工作结合反思总结一下，每次都是有心无力，或者迷茫而无从落笔。但有些回忆和经历是健忘的，如果等到合理等到酝酿成熟而赢得行家的赞许，那我也许就此不会再有任何文字的记录。对结果的不甚满意和对未来期许和忧虑参半的心情，阻碍了从五十家以后的记录。

但是，从默默无闻，到市场份额、标准相对领先的便利店开创企业，或许不完美吧，不该就此淹没曾经的870天的激情和苦楚。

1、规模和成本相关性更大，标准的高度和规模的广度成反比。简单说就是，自己成为自己阻力和前进的障碍。合适的规模和适度的标准，需要理性、感性的共同作用，当然需要不断的坚持和调整。首先和和规模一起到来的是费用和成本，“人少好吃饭、人多好干活”，而要达到费用的可控，基础的规模是必不可少的(前辈建议数约为165家)。

2、关于商品差异化。便利店商品差异化，首要三项，特有商品、鲜食品、服务商品。

前者，需要足够的规模和财力才能形成体系，成规模，而非简单的贴贴牌或者玩进口商品。电商横行的时代，新奇特的定义不如从前，而且一味的新奇特迎合小众消费者，似乎难有预期的回报。

鲜食品，如没有自己的中央厨房(有中厨可以把某个类别做得像样子，但做不到面面俱到，面临不全和不够全的压力，求全需要多大的投资和成本培养，又可想而知)，靠代工(能较快的组织全鲜食，如便当，面包、水果、包子、茶叶蛋)也是一条路，只是高额损耗和低利润，难免与人做嫁衣。

服务商品，大陆法规滞后，关于金融服务等，缺乏政策和硬件支持，导致可以在支付宝买彩票，在便利店却不可以。传统事业单位和垄断企业单位，宁愿自己租收费点(附加终端服务)，也不愿开放给便利店。虽然林林总总的综合了不下二十种代购、代收等，仍然距离“生活便利服务站”路途甚远。

3、期初就力求统一，资产、装修、服务项目、商品、布局格调等硬件的统一;后来就要力推行为的统一，以及驱动行为的激励措施和观念的统一;最后才能达到结果的统一(可预测，可干预，可调节)。

4、个人的便利店感触有三个层次。第一个便利店，街边有具体感受的便利店(你熟知她的面积、布局、价位、服务，能很快判定应该去那里买什么、而不会去那里找什么，因为如有客人在找东西，要么真的品种不全，要么就是客人不熟悉门店)。第二个便利店，你能很快从街边、口耳相传中知道她的存在，熟悉她的色调和品位，知道她与别的商家有何不同，知道她的能带给你的不同体验，同样也知道和理解她做不到的方面。第三个便利店，你能知道她在，虽没看见但知道应该在，何时何处遇见不再重要，此时已由随机性的购买变成目的性购买，只认她，只喜欢她。信任她给你提供的安全、关爱和友善，信任他的食品、信任他的价格，包括她的推荐和主打，认同并欣赏她的价值观和理念。(以上落笔于4月8日)

20015年4月1日，又是一个愚人节，哥哥的纪念日，我调离便利店事业部，回到三年前的部门(总公司)任职，临别强迫自己写点什么，记录下来，不为名利得失，只为个人加团队共同经历的那1000个日子。

临别，自己给自己设计了一个纪念杯(不是碑)，告别了自己孩子一样的事业;退居幕后，默默的为他服务，为他祝福，加油!

纵使举案齐眉，到底意难平!