日前，百安居南京关店事件引起各方热议。尤其是该公司2年时间，关闭了总店数三分之一强的门店(总数63家，关店22家);近期某家电连锁巨头对外公开资料宣称春节前调整6000人(主要是门店基层员工及中低层管理人员)，1季度计划关闭50-60家门店(主要是连续2年没盈利(亏损)的门店)，并且表示在今年开店400家情况下，也要把人员控制在65000人内(2011年底人数是75000人)，更是引发零售业界有关“开店潮退潮，关店潮涌起”的讨论。

　　经济增长期，为了竞争和高速增长的需要，曾经犯下盲目开店错误的连锁巨头们，在经济步入下行空间的今天，势必要为当年的冲动“埋单”。随着越来越多的连锁巨头年度关店数量从两位数向三位数迈进，关店，业已成为中国连锁店业必须直面的问题。

　　但是，在很多人看来，开店及某阶段的开店数量是一件必须广而告之的大好事，其中既有招徕顾客的营销需要，也有显示企业实力，增强顾客信任感的考虑。反之，关闭门店，则被视为避而不宣的负面消息，甚至某些上市公司竟然发明“调整置换”一词，变相误导公众，隐匿关店的事实。之所以出现上述情况，主要还是改革开放以来，一直处于高速成长期，尚未经历经济衰退期洗礼的中国零售业界并未真正走向成熟。所以才会极力回避关店、裁员、下滑等等问题，甚至不惜偷换概念，假造数据加以掩饰。

　　其实，在我看来，经济高速增长期，疯狂开店，跑马圈地的开店潮，与经济衰退期，忍痛关店，收缩战线的关店潮，同等正常。但是，事实却是，很多店长总是最后一个知道关店决定的人。作出关店决定后，很多公司则开始把店员(尤其是厂方派驻非正式店员)“当贼防”，所以他们大多直到最后时刻，才被告知“盘点、关店、走人”的不幸消息。

　　但是，在日本家电量贩业店铺运营辅导大师得平司老师看来：连锁型公司，一家新店，开得好，可以带来源源不断的客流，形成很多获得忠诚顾客的机会;反之，一家老店，关的不好，则会令顾客源源不断的流失。同时，也是在忠告当年“盲目开店”的连锁总部高管们：如今，请务必谨慎关店!

　　不过，我相信目前很多连锁巨头们内部并无关店的标准和作业流程，所以才会普遍出现有些店“开的随意，关的更随意”的情况。开店对于中国连锁巨头们是一门已经驾轻就熟的旧学问，而关店则是一个“不管愿意否，终究要面对”的新课题。

　　那么，关店的对策应该有几点呢?我认为最起码包括：关店决策环节的“审、时、度、势”、关店前的“四表三期”以及关店后的“三合四转”。

　　决策时的“审、时、度、势”

　　据我所知，门店租约到期往往仅仅是关店的借口，而不是其真正的事由。我想店长们未必有机会参与关店决策，店长作为“最后一个知道关店决定的人”的情况短期内也难以改变。但是，当店长得知关店决定之后(除非门店租约到期，业主坚决收回)，应该有权利而且有义务提请“延期关店，作最后一搏”。

　　同时，店长还需要了解关店决策的真正原因。是商圈环境变化，业绩持续下滑，租售比日趋不合理的经营性问题;还是门店租约到期，业主坐地起价，致使产出比极不合理的非经营性因素;还是业绩下滑苗头刚刚出现，且有改善的可能;开源尚可，节流很差，导致门店盈利水平下降甚至亏损;再或者市场调整期，行业普遍出现下滑，但并未到非关闭不可的程度。没有店，何来店长?店关了，店长何在?作为一店之长，不要说为了手下店员一份安稳的生计，就是为了个人的荣誉和尊严，也要据理以争，争取到最后一搏的机会，此所谓“审”也。

　　所谓“时”。首先是，最后宽限期的设定，一般不应低于3个月，也不宜超过6个月。低于三个月，根本无法真正判断到底是自身经营的问题，还是市场不可抗力的问题;超过6个月，关店决策者接受的可能性则微乎其微。其次是，在争取到的最后宽限期，店长应带领全体店员，全力以赴，通过组织开展门店别的活动，削减门店消耗等方式，提升改善门店业绩。

　　所谓“度”。则是审慎判断当前的市场及形势，门店所面临的商圈环境，合理拟定最后宽限期的业绩改善目标。切不可犯为了拖延关店，而盲目夸下海口，最后却一纸空言，无法兑现的错误，这样只能提高“军令状”被否决的机率，坚定关店决策者的关店决心。

　　所谓“势”。则是无论争取到宽限期与否，店长都有义务和责任用慷慨悲壮但绝不萎靡颓废的语气，将公司的关店决策通告店员，激励店员们“知耻而后勇”，“置之死地而后生”。势者，执行力也。只有充分信任属下店员，挑动起他们不服输的斗志，才会形成“同心戮力，共克难关”的气势，“保店行动”中才会有真正的执行力。

　　关店前的“四表三期”

　　当然，也许终究一天关店不可避免。我虽然仅有开店的经验，但无关店的经历，不过还是要给诸位一个不成熟的建议。即：反弹《开店作业手册》琵琶。

　　首先，要拟定关店作业所需的四张表：《关店职责分工表》、《关店计划进度表》、《关店销售目标表》、《关店善后工作表》。(限于篇幅，表格不附，请恕)

　　其次，然后正式启动关店程序。关店程序分为三个阶段：1.关店门前期(关门前7天)：召开全体店员大会，说明情况，宣贯纪律，明确责任;2.关店中期(关门前第6-7天)：整理存货、样机，告谢顾客，周知公众，清仓甩卖;3.关店后期(关门后3天内)：余货回仓，拆除柜台，清空店堂，清扫杂物，清理外立面。

　　关店后的“三合四转”

　　关店的善后工作，可以概括为：“三合四转”七项原则。三合者：人、客、物。四转者：转店、转仓、转账、转空。

　　人：店员(包括店长自己在内)，各自应有去处。而不是“虽难保其位，但无失业之虞”的店长舍昔日同仁手足不顾，独善其身;而应广泛动用公司内外部关系，分流人员，各有谋生养家之处。

　　客：顾客乃连锁型企业立命之本。若同城单店情况下，门店关闭，人去店空，用户售后服务权益无从保障，此连锁品牌断无在此地此城再生之理;所以负责任的连锁企业会寻求第三方合作伙伴，支付相应费用，或者设立常年善后服务组，确保用户权益。同城多店情况下，则无论如何也要告知顾客就近门店售后服务事宜。(个人认为百思买自有品牌门店撤出上海时，所发布的公告，是国内连锁型企业关店告示最佳参考，有意者可网上搜索惠存。)此所谓人、客转店也。

　　物：包括：样品、存货、设备、物资所有有价物品及余款、应收款、欠费、欠税等财务权益，均应登记造册，帐货相符，做到：货、物转仓，债、权转账(至母公司)，店务转空(无遗留问题)。

　　开店难，关店更难。从开店店长，到关店店长，也许不可避免，但是您准备好了吗?(原作者：得平司 编译：端木清言)(本文原载于《店长》杂志，平媒如需转载须征得该杂志及本著作权人同意)

　　得平司：日本家电量贩业店铺运营辅导大师，从业三十余年，享有日本家电量贩业店长总教头美誉，CCCA首席外籍顾问。

　　端木清言：全国消费电子渠道商联盟(CCCA)秘书长、家电流通业观察员，长期从事家电流通市场研究及海外情报编译等工作。