也许我们常去的家电卖场不能用“脏、乱、差”一言以蔽之，但是，要问起对家电卖场卫生间的印象，相信大多数人都会摇摇头，甚至连想都不愿想。

但是，在西施故里，香榧之乡的诸暨，有这么一家本土家电卖场，卫生间干净异常，不仅没有异味儿，连地面的水渍也难得一见。因而，常常被光临门店的顾客戏称为：“上了还想上的卫生间”。

但是，对于很多一线家电卖场店长们而言，这种“有点儿过分的干净”，不仅没必要，而且的确有点儿“傻”。其实，在下文中“净干些没用的傻事儿”，还真不少。

鹏程电器（体育馆路）总店外景

不做老大，要做村长，口碑就是老百姓的选票

对于诸暨当地人来说，“买家电，到鹏程”几乎是有家电方面需求时下意识的反应。而鹏程电器则将“买家电，到鹏程，品质生活有保证”，作为公司长期坚持的经营目标。

“买家电，到鹏程，还是到哪里，是消费者的自由。但是，只要选择了鹏程，就是我们的一种责任。比消费者更懂消费者，为消费者的品质生活提供放心，安全，可靠的保证，就是鹏程的责任。”鹏程电器董事长杨荣如是说。

这位70后的掌门人，在区域家电连锁老板圈子里算是“年轻人”，但是，说起鹏程的历史，则可以追溯到杨荣卖录音带勤工俭学的上世纪80年代。1990年19岁的杨荣正式“下海”，创办了今天的鹏程集团的前身-鹏程电器。

左立者：鹏程电器董事长杨荣，右立者：浙江省家用电器流通协会常务副会长兼秘书长赵来娟。

历经三十多年打拼，公司已经发展成为拥有7大子公司、市区2家乡镇20多家门店，500多名员工，年销售规模9个多亿（其中：家电零售4个多亿），集家电批发、零售、房地产开发、产业投资于一体的多元商贸集团。

有关机构统计数据显示：市区市场份额65%以上，乡镇市场份额超过50%，可以说，鹏程电器占据着诸暨家电市场“半壁以上的江山”，但杨荣却从来“不敢以老大自居。”

他说：“哪有什么老大？诸暨就这么大点儿地方，鹏程做得再‘大’也不过连人家的零头都不到。也不能说什么做‘强’，强的标准有很多，如果大也是一种‘强’的话，鹏程还很小，或者说还很‘弱小’。”

看来在对市场竞争的看法上，杨荣颇有自知之明，仍然保持着浙江商人身上普遍存在的“谦虚低调”。“鹏程就是要做村长。要知道村长是要靠选票的，要给老百姓干实事，也才能有好口碑，也才能拿到选票。”杨荣说。

杨荣进一步表示：“我常常告诫同事们，鹏程要有自知之明，决不能以老大自居，更不能甩脸子给人看。耕种好眼前的一亩三分地，服务好鹏程的顾客，就是鹏程的目标和使命。”

积分考核，制度管人，司机也能当“老板”

赵来娟一行走访鹏程电器总店

在谈到为什么鹏程的卖场那么干净，连卫生间都一尘不染时，杨荣没有直接回答，而是说：“行为都是潜意识决定的。聚焦在哪里，结果就在哪里。”

据杨荣透露，早在2010年公司就导入了积分制，之后又相继导入了基于阿米巴经营的教练制和旨在标准化经营的6S管理。

他说：“制度文化是一回事，落实执行是另一回事。我认为，对于中小企业来说，要想把制度文化落实到位，指标量化是一种方法。”

“举个例子，都说乡镇老板难搞，鹏程搞乡镇连锁十几年了，除了两家因为自身原因退出了之外，其他二十几家活得都很好。其中，有一家店，老板老板娘天天坐在店里，把店里搞得清清爽爽，去年（2020年）销售增长了百分之三十多。”杨荣说。

杨荣进一步表示：“究其原因，就是鹏程有一套积分考核体系，靠的是制度管人，不是人管人。下面的店鹏程都是100%全资，店里的老板老板娘只有‘生股’，如果没有一套行之有效的考核制度，别说管了，连能不能干下去都是个事儿。”

“说白了，全资收购以后，乡镇店的老板就是‘掌柜’，不再是‘东家’了，就要对销售规模，净利润负责。所以，签合同时就已经明确责、权、利，再用积分制把销售规模完成率、净利润完成率、费用率，包括日常的门店管理等都换算成积分，90分以上参与分红，90分以下，对不起，只拿相应的工资。所以，鹏程的乡镇店老板千方百计的省成本，压缩人力自己干，老板老板娘天天在店里干得不亦乐乎，到年底拿到手的分红，自然比自己干要挣得多。所以，鹏程的乡镇店基本上都赚钱。这和乡镇上五家卖家电的店，三家亏本的现实情况对比，可以说是天壤之别。”杨荣表示。

杨荣笑称：“有一家的老板，之前是我的司机。后来回老家镇上开店，现在赚得比‘镇长’还多，自己给自己开车，而且开得也是宝马7系，住的也是乡村别墅，也算是有头有脸的人物了。”

全员营销，没有销售没有一切

鹏程电器门店公共区悬挂的企业文化看板

说起积分制，杨荣似乎有讲不完的话。而说起基于的积分制全员营销制度，杨荣更是津津乐道。

杨荣表示：“销售是零售企业的一切。销售是服务的起源，没有销售等于零，一切都要围绕销售，一切都要为了销售。这是很早之前，鹏程就将公司的使命定位于‘专业，专心将家电服务做好，做精，做强’的前提条件。”

杨荣说：“我们将‘向上看，向上走’，作为鹏程人的一种精神。但是，光有精神是远远不够的，还必须扎扎实实，走好每一步路。”

“其中，大力推行积分制和全员营销是至关重要的一步。对于鹏程电器的员工来说，销售不是额外的工作，而是人人必备的基本技能。公司的人都是靠销售养活的，每个岗位，每个人都必须销售。这是全员营销的基础。”杨荣说。

杨荣进一步表示：“一线人员绩效100%跟销售挂钩。二线人员，经理级绩效工资20%，一般员工15%跟销售挂钩，到年底，所有的工作你的评分都很高，甚至满分，拿不到销售挂钩的15分，或者20分的话，还是达不到90分以上才有资格拿年终奖的标准。”

“刚开始，很多员工不理解，甚至管理人员。其中，有一位水电工，积分不达标，拿不到年终奖过来找我。我说找我也没用，公司考核有制度，我也不能改。他说销售跟我有什么关系，我就是一个水电工，我就直接告诉他，没有销售，店都没有了，哪儿还有什么水电工？类似的事情的确有过很多，不过，这两年几乎没有了，人人销售也成了公司的新常态。”杨荣表示。

”还有一点也很重要。只有后台人员亲自参与销售，直接面对顾客，也才能真正理解前端销售人员做一笔销售的确不容易，也才能更加珍惜来之不易的销售，做好本职工作，更好的服务门店销售，服务终端顾客。”杨荣说。

品质生活有保证，是对用户的承诺，也是员工们的行动！

鹏程电器总店白色家电卖场一角

与“采购是纲，纲举目张',"采购是1，其他都是0”，将采购放在第一位，获取更多供应商资源的大连锁思路不同，杨荣认为：“销售决定采购，要做有质量的销售，卖好了，采购就好了。”他还说：“现在厂家都很现实，谁能及时结款，谁能把高端卖好，厂家就会支持谁，就愿意多投资源，商家在市场上也就能更有优势。这才是良性循环，也是做生意的最基本道理。”

据杨荣透露，早在几年前鹏程电器就开始走“推新卖优”的高端营销路线。“品质生活有保证，不是一句口号，而是一项长期持续的行动。但要做到这一点，除了紧密依靠厂家，不仅要主动找厂家的业务沟通新品，隔三岔五的请厂家的老师过来培训（为此，鹏程总部特别设置了‘两小一大’三个培训室），还要有对应的考核机制。”

据了解，在鹏程电器的各门店，洗碗机、干衣机两大产品的配套比分别达到65%，48%。也就是说，通过积分制引导，员工在销售烟机、灶具时，把洗碗机省心省力，方便又健康的好处告诉消费者；在销售洗衣机时，则针对南方雨季长，空气湿度大，封闭阳台等地区特点，将“无需晾晒，蓬松干爽”的干衣机“顺水推舟”地推荐给消费者。

此外，还有智能马桶盖，保险箱，“智能锁”等实体家电卖场的所谓冷门商品，在鹏程电器总店，不仅展厅位置，面积上有比较大的突破，在展示方式上也颇有讲究，令人眼前一亮。更重要的是这些“看得见”的背后，也都有着类似的销售提成，积分奖励和配套比考核等相应的机制。

鹏程电器“相框销售”道具模板

在鹏程电器总店，不仅能在进店主通道第一位置能看到这些产品组成的“提案商品区”，还能在对应的展厅，看到各种用精美相框装裱的实景照片。对于进店的消费者来说，是一种“强烈的暗示”，而对于鹏程的员工来说，则是一种“时时的提醒”。

“这两年精准房越来越多，农村的自建房也不少。这两块业务也是鹏程的重点，几年前成立的中央空调部门现在已经改成全屋集成独立子公司，发展得也不错，年年都在增长，去年4000多万，今年能干到5000到6000万。”杨荣表示。“别小看这几千万，后面都是卡萨帝，索尼，西门子等高端大家电，还有吸尘器、保险柜、智能锁这些个‘新家电’。"

百术不如一清，每月100张照片，让“灰尘”无处遁形

鹏程电器总店供顾客饮用的流动茶水车

到过鹏程电器各门店的人们，大致还会有一个印象：那就是鹏程的店很干净，很亮堂，走进来顿时给人一种豁然开朗，浑身放松的感受。这也是文中开头，人们对鹏程门店“卫生间堪比五星级酒店”印象组合的一部分。

“百术不如一清，一分亮，一份强。我们可都是照着（著名家电营销专家）蔡老师教的做的，”杨荣介绍道。“都说家电要学胖东来，10年的时候，我们就组织了两大巴车员工到许昌胖到来学习。”

不过，现场学习，直观感受胖东来的“百术不如一清”固然很重要，但是，要真正学到手，并且坚持下来，就离不开杨荣推崇备至的“积分制”了。

杨荣表示，胖东来学习之后，公司即导入了积分制和6S管理，形成了“标准+考核”的双挂钩机制。

“日常的采购，销售，我基本上不管，都是冯总（冯永峰，鹏程电器零售总经理）他们自己干，自己管。我直接管的也就是财务，人力，6S督导部少数几个部门，其他都是通过一周一次的各部门绩效会议来解决。这样我就能腾出更多精力，管制度，管考核，思考公司的大方向。”杨荣说。

杨荣进一步介绍，6S督导部虽然只有2名专职工作人员，但督导检查范围涉及总部办公、市区及乡镇分店、物流售后，几乎所有的部门。“甚至我的办公室，也要按6S标准管理，违反了标准扣分，我也要缴罚款。”杨荣说。

杨荣进一步表示：“对6S管理部门的积分考核也很简单，那就是一个月必须交出100张不合规照片，少一张扣一分，不仅影响当月的考核，还会影响年终考评。而其他部门，有一张不合规照片，扣1-5分，譬如卖场里的灯坏了，不停地闪，拍到就是5分。”

在谈到“灯坏了”这件看似不起眼，卖场很常见的小事儿时，杨荣说：“灯比眼光亮，是主动发光的地方。灯坏了，没人管，表面上是管理不到位的问题，背后是一种态度，责任心，执行力的问题。灯都管不好，（店长）还能管什么？所以，店长的办公室都有备用灯管，坏了就换。只有先把看得到的管好，管到位，（店长）才能管好销售，管好门店。”

对于远离总部的物流售后，还有数十公里远的乡镇门店，6S管理人员每周都要下去检查，对照标准，逐项打分。“譬如说物流仓库，外头地面有些草，那也是自然使然正常不过的事儿，只要经常整理，一般不会扣分，但库里的货上有灰尘，或者未按分类标准堆码，那就要扣分了，而且也是5分起步。乡镇店也是这样，样机上有灰尘，标价签不规范，过期宣传物料，发现都要扣分的。”杨荣说。

杨荣最后表示：“制度重在执行，凡事重在坚持。要想让制度不沦为一纸空文，光喊口号肯定是不行的，要有考核，还要有老板带头执行的执行力。与其把老板工程挂在嘴边，不如随时随地到一线走一走，看一看。”

结语：

大海航行靠舵手，作为公司的掌舵人，老板当然不能当甩手掌柜，但更不能事无巨细，事必躬亲，什么都自己定，什么都自己干。不抓权的老板未必不是好老板，但不放手的老板一定不是好老板，怎么样构建制度管人，人管事的内控管理体系，不同的企业有不同的实践，也很难以孰优孰劣论断。

“鹏程模式”未必尽善尽美，非常完善，但在笔者看来，这一坚持了10多年的经营管理模式，就是鹏程“卫生间堪比五星级酒店”的秘密所在，也是鹏程电器直面天上京东、天猫，地上国美、苏宁等巨无霸对手的秘密武器。（根据2月24日走访谈话整理，赵来娟、冯永峰，王世钢等对本文亦有贡献）