2007年06月30日
有一次，老板喝得有点醉回来，见到我就说好高兴，因为今天他最主要的客户给了他一个大单。他兴致勃勃地跟我聊起未来一年公司保准赚钱的时候，突然，他警觉起来，说明天要赶紧去惠州和深圳一趟，分别去拜访一个新客户，一个老客户。我问他为什么那么紧张，他说，他已经警觉到了，本来这一家大公司占他的生意额比例是40%，但加入这个大单以后，比例会变成60%。这样，他们之间的权力失衡了，因此必须要在未来几天中抓到一个同样大的单子，才能使出货比例重新降到40%。 对这位老板的行为，我刚开始时觉得很奇怪。因为这两家公司合作了好几年，关系一直很好，两个老总的私交也不错，为什么他会对今天两家公司权力的一点失衡变得这么敏感？
2007年06月30日
付出就会有回报吗？付出就应该有回报吗？我曾经这么以为，甚至还抱过老天爷的委屈。随着公司的一点点成长，这样的心态反而淡然了：付出是你应该的，回报不是必须的；如果你的付出没有得到回报，说明付出的还不够。 还记得第一次见投资人的时候，准备了一份PPT，白底，5页纸，我认为自己很努力了，把项目所有的要点都列出来了，准备逐条给投资人讲，没说到一半就被打断了，后面就是礼貌的寒暄和匆匆的道别；回去自己检讨，觉得自己的思路和PPT的表现都有问题，又和搭档反复地琢摩文档的结构，表现的形式。印象中当时大的调整12次，最后形成了一份二十几页的东西，那个V13版本被用过的最多，见朋友，投资人，员工培训都曾经用到过。大
2007年06月30日
1.求助专业心理催眠师，唤醒工作潜能。 当工作压力大到你老是想“临时脱逃”时，先别忙着递辞职信，求助于心理咨询的催眠力量，来看一看你潜意识中，对这份工作是否还保有留恋，是否还有坚持下去的勇气。咨询者会给你放催眠音乐，取出一个眼罩让你带上，并从脚趾头开始诱导你一部分一部分放松，然后，在你进入浅睡眠层次的时候，在你手腕上套一个橡筋圈，对方每提问一次，就用手轻轻弹拨一下这个橡筋圈，你就会不由自主地跟着咨询师的问题走，会非常“老实”非常简洁地回答咨询师的问题。心理催眠往往会说出当事人竭力否认的真相，如“这份工作满足了我的成就欲”，“我和老板之间的冲突是因为我们太相像”，再如，“我觉得再找一份工作很
2007年06月27日
洽谈中能够清楚的意识到自己是否处于强势并能适当地运用自己的强势是洽谈中的关键问题。而大多数洽谈者会低估自己的强势，他们一般都过分集中于面临的压力，而往往低估对手所感受到的压力。但是高效率的洽谈者都懂得如何以充分的准备、所获的资源及个人的决心去克服面对的压力。同时，高效率的洽谈者也会坚定自己的意志避免让对手占上风，他们总是将自己的精力牢牢地集中在目标，进一步对洽谈主题作有利的定位，更广泛地获取资料，清楚地表明可达成的期望以增加对手的信念，并缓慢而非主动地作出让步。做到这一切，实际上并不困难：只要您对自己有充足的信心，及致力达成洽谈目标的决心，并做充分准备。这些都是重要的力量来源
2007年06月27日
在推销洽谈过程中是否考虑过，掌握了多少实质的资料，还有多少途径可以获得更多实质的资料，所准备的问题向什么人提出，对方是否有权决定或否定这项交易，对方在时间或资源上受到什么限制，需要什么资料介绍公司产品和服务，以便与客户建立信任及良好的关系等等，这些都存在如何更好地运用资料的问题。有时推销人员因为不懂得向客户提问及获取关于客户真正需要的宝贵资料，而错失不少有利的推销机会。作为老练的推销专业人员会仔细计划在洽谈时提供或获得重要资料的策略，这样不仅可以维护公司的利益及与客户建立良好的合作关系，同时会令客户认为这宗交易非常值得。细心策划能增强您技巧地运用资料的能力，并且有助您预料对方
2007年06月26日
其中的道理在于如何摸索对方潜在关注的事项，到“要求”通常较明确特殊，而“需要”则较概括抽象。因此，满足要求不外乎一两种方式，但满足需要的方法就很多。推销人员通常会以为买方是基于较明确单一的理由去进行买卖，因此一般都忽略了买方的所有原因及动机。有经验的推销人员则会凭借敏锐的直觉去摸索对方的需要、兴趣及动机，进而策划具有创意的处理办法，以解决洽谈中可能出现的障碍和停滞。有很多洽谈者因为在聆听时不留心而无法洞悉对方的立场，所以推销人员必须时刻保持高度的警觉性并在聆听技巧上下功夫。在实际工作中，推销人员要注意“需求”必须是客户提出的请求，“需要”则是驱使这种需求的内在动机。推销人员不
2006年05月25日
相关概念： 抽样调查： 抽样调查即从调查对象总体中选取具有代表性的部分个体或样本进行调查，并根据样本的调查结果去推断总体。抽样方法按照是否遵循随机原则分为随机抽样和 非随机抽样。 定量预测： 定量预测是利用比较完备的历史资料，运用数学模型和计量方法，来预测未来的市场需求。 定量预测基本上分为两类，一类是时间序列模式，另一类是因果关系模式 定性预测法： 定性预测法也称为直观判断法，是市场预测中经常使用的方法。定性预测主要依靠预测人员 所掌握的信息、经验和综合判断能力，预测市场未来的状况和发展趋势。这类预测方法简单 易行，特别适用于那些难以获取全面的资料进行统计分析的问题。因此，定性预测方法在市
2006年05月25日
我故意将个人领导能力问题放在最后来论述，原因是，在我看来，它是机构变革过程中的最为重要的因素。我在本书“文化”部分的章节中曾经提到过：伟大的组织机构，说到底都是某个人的影子和延伸。伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的；它们也不是行政过程的结果，而是由那些热切地追求成功的人们在不断高涨的成就感的促使下辛勤努力的结果。最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化：他们会为自己的组织树立目标要求、制定测量手段，并赋予员工以相应的职责；他们能够发动改革，能够不断地推动自己的组织去采取灵活应变的措施，并领先自己的竞争对手更快地采取行动。 个人领导能力是可见的—机构中的所有的人都可以看得见它
2006年05月25日
精力 ?超凡的个人精力 ?耐力 ?强烈的行动意识 组织领导能力 ?战略意识 ?带动和鼓舞其他人的能力 ?最大限度发掘公司潜力的激情 ?组建强有力的团队 ?最佳地发挥别人的潜能 市场领导能力 ?杰出的语言表达能力 ?出席和参与业内以及与客户之间的CEO级别的活动 个人素质 ?聪明 ?自信，且自知自己之不知 ?善于倾听 ?决策果断—无论在业务活动中，还是在人事制度中 ?激情洋溢 ?坚决以客户为中心 ?天性做事迅速且有影响力 正直
2006年05月25日
.陈登的正邪之论
话说陶谦自感年高体弱，决心要把公司的管理权交给刘备。他把办公室主任糜竺、企划部经理陈登找来密谈。糜竺说：“刘备的确是个堪当重任的人才。但是，他年纪轻，到公司的时间也不长，忽然横空出世，大伙儿如何服气呢？”
陶谦问：“那，你说怎么办呢？”
陈登说：“您可以搞一次公司内部的竞职，根据大家的意愿来确定未来总经理的人选。”
陶谦说：“你说的方法虽然很好，但是并不一定公平。俗话说‘三人之中，必有同党’，公司里比刘备人缘儿更好的大有人在，可他们都不是当总经理的材料。如果所选非人，必然会影响公司的前途。到那时，我九泉之下，何以瞑目啊！”
陈登说：“您的意思，是想
2006年05月25日
名单上的第二个名字，是个叫做蜜莉·霍普斯金博士的女人。她在市立大学教授心理学。也是该所大学第一位担任教授职位的女性。她是位相当受欢迎的教授，备受学生及同僚的喜爱与尊崇。从她讲话的语调可以明显地感觉到，她非常高兴接到这个年轻人的电话，而且坚持要跟他坐下来好好聊一聊。他们约了第二天下午5点钟，在大学校区霍普斯金博士的办公室见面。
除了她64岁的年纪之外，霍普斯金博士看起来简直充满着大学新鲜人的精力与热诚。她一提到中国老人，声音马上变得更加激动，而显得生气勃勃。她是一个娇小、外型好看的女人，穿着一件白色上衣配上海军蓝套装，及肩金发向后扎起。虽然脸部皱纹不少，但表情温暖友善。
"我是在20
2006年05月25日
团队和汽车电瓶很像，如果你把电瓶的电力耗光，要再发动车子就难上加难了。--速霸陆铃木汽车小组召集人孟多萨
你也许会像其他经验老到的领导者一样，吐出这么一大串你目睹或经历过的成员差异问题：
1.语言上的差异造成沟通困难。2.团会依文化背景、教育程度或其他差异，分裂成许多小圈圈。3.在男性主宰的部门中工作的女性，会受到男性轻视，反之亦然。4.社会或文化观点大异其趣（例如对准时或礼貌的看法），会造成团队的分裂。5.数理或语言技巧拙劣，会使热衷工作的员工的贡献受限。
这些问题及其他问题，往往会在背景互异的人共事时乍然出现，除非你协助团队接纳彼此差异，并公开且积极解决他们的问题，否则他
2006年05月25日
个新品种的管理者正在美国出现，这类管理者发现并运用到一种可以因应员工善变本质，以及竞争压力的管理方式。这是一项重大的社会发明，其重要性大到不容任何关心长期生存与发展的组织所忽视。--摘自美国职业研究所做的全国性研究"管理者的新角色"
顺风航行 受泰勒理论传承的管理者，倾向于将注意力集中在控制工作场所内的活动。当世界变动的速度缓慢，而变动的方向又可以预期的时候，这么做也许恰当。但是，对于把大半时间用来发展稳固组织控制系统的领导者来说，现在的世界变得太快也太不可预测了。深具影响力的管理权威学者彼得斯（Tom Peters）说："大家不能再用一九二?年代，以垂直阶层组织经营福特汽车的方式，来管理
2006年05月25日
第一节 更好、更快、更省
置身九十年代，人人都可能在短短数年之内，从引领市场风骚，变为一蹶不振。唯有灵活机警者，才能避免遭此恶运。 --一九九三年一月四日版《富比士》（Forbes）杂志所载"美国产业年度报告"
一九六0年代早期，美国成为世界至强的经济大国，那时候，企业通往成功的途径，几乎可以用下列标语概括：
优良迅速低廉任选两项！
这是块系在美国中西部某制造厂厂长办公桌上方的标语牌。那位干得有声有色的厂长曾一面看看标语，一面对一位偶然来参观的年轻人诉说美国企业实际上是如何经营的。他说："如果你要产品品质优良，又要生产迅速，就要不惜血
2006年05月25日
第二天，他打了电话给纸条上的十个人。打电话给十个完全陌生的人，向他们询问有关"爱的秘密"实在令他既紧张又困窘。可是最让他吃惊的是，这些人好像完全知道他在说些什么。而且表现出对他打电话给他们很高兴的样子。所以他便在接下来的一个礼拜中，分别跟他们见面。
年轻人对名单上的第一个人特别好奇。他是雨果·普契亚，一个退休的社会学教授，对人际关系的率直观点使他闻名于学院派中。他还出了好几本这类内容的畅销书，而且经常出现在广播和电视的谈话性节目里。
普契亚博士论述的精髓是，人类在追求科学和经济学的发展过程中，都忽略了生命中最本质的事物。他经常引述古印度的预言："只有当最后一棵树木被砍下，只有当最后
2006年05月25日
传统经理人的迷思
美国的企管顾问师威廉·葛诗礼，于十几年前，在亚洲基金会与全国职业训练金监理会的赞助之下，完成了一本名叫《为中国经理把脉》的研究报告。 在该篇报告中，葛诗礼毫不客气地指出台湾经理人常犯的三十六项错误，这些错误是：
一、 授权不够二、 权责不明三、 多头马车四、 踢皮球--推卸责任五、 死爱面子六、 不能容忍部属的错误七、 把建议当作是批判八、 自认样样都比部属行九、 喜欢制造派系的斗争十、 喜欢用听话而无主见的人十一、 用人重视忠心忽视能力十二、 霸占部属的创见十三、 墨守成规、拒绝改变十四、 把部属看成是低一等的人十五、 没给部属宣泄情绪的机会十
2006年05月25日
评判激励是对人的某种行动作出一定的反应，或肯定的奖励、表扬，或否定的惩罚、批评，以及什么都不做的“沉默”。运用评判激励要注意求实、及时、中肯，要根据正确的标准和价值观念，以及人的需要不同层次和同一需要的不同阶段，给予不同类别的评判。引导人们分清正确与谬误、高尚与卑微、光荣与耻辱、美与丑，从而影响人的行为，追求光明、进步、高尚。
2006年05月25日
人的需要确定了人们行动的目标，人的行动都是为了达到一定的目标，当人们有意识地明确自己的行动目标，并把自己的行动与目标不断加以对照，知道自己前进的速度和不断缩小达到目标的距离时，他的行动的积极性就持续和高涨。一个万米赛跑的运动员，当人们告诉他只有1000米时，再加把劲就可以夺得金牌了，他就会信心百倍，加快速度完成最后的冲刺。
在目标制定、分解时，目标的难度以中等为宜，这一目标又被称为“零点五”目标。目标难度太大，容易失去信心；目标难度过小，又激发不出应有的干劲。只有“跳一跳，够得着的目标，积极性才是最高的”。因为这样的目标满足个人需要的价值最大。
2006年04月29日
如何实施区域市场大规模攻击战 营销在战略方向及战术方法上为销售工作设立了标准，但销售战役的策划与实施对于战略目标的达成，仍然具有决定性影响，不只是营销需要有策略思想，销售更需要具有策略的眼光！ 著名的孟良崮战役，歼灭国民党的头号王牌74师，华东野战军对74师早有一决高下的意愿，但战役的展开并非战略计划的结果，而是由于74师大意之间脱离战斗序列，被粟裕抓住战机围而聚歼。这个被毛泽东称为“想不到”的大胆战役，成为国民党在山东重点进攻瓦解的分水岭。 二战时盟军收复欧洲大陆的战略开始于诺曼底登陆战，诺曼底战役的成功为盟军在欧洲大陆的穿插、布阵奠定了基础，我们可以说，没有诺曼底战役或登陆战遭
2006年04月29日
人 员 推 销 （一）人员推销的任务（二）人员推销的工作步骤 （三）推销人员的管理 （一）人员推销的任务(1)探寻市场。推销人员应该寻求机会，发现潜在顾客，创造需求，开拓新的市场。 (2)传递信息。推销人员要及时向消费者传递产品和劳务信息，为消费者提供购买决策的参 考资料。 (3)销售产品。 (4)收集情报。推销人员在推销过程中还要收集情报，反馈信息。 (5)开展售前、售中、售后服务。 （二）人员推销的工作步骤(1)寻找顾客 (2)顾客资格审查 (3)约见 (4)接近 (5)面谈 (1)寻找顾客 有很多种办法，如地毯式访问法，连锁介绍法，中心开花法，个人观察法， 广告开拓法，市场咨询