与超市、电商、家电企业涉足自有品牌的开发热度相比，一直被业界认为最有资格也是最有必要做自有品牌的百货业态，在这一领域却有些偏冷。有专家甚至认为，百货业不适合做自有品牌。

　　其实对百货业态做自有品牌的争论近年来一直没有停止过，有个别知名百货企业也曾拿出几款产品做尝试，但至今仍是浅尝辄止，难有突破。

　　是习惯了“二房东”的坐享其成?还是难以跨越自有品牌开发的门槛?在个性化与差异化成为百货发展趋势的当下，百货在自有品牌的开发上仍然只能称得上是一个“看客”。

　　传统百货成“看客”?

　　让卖场具有个性化、使产品形成差异化、获得低成本高收益、增强自主运营能力，这些贴在自有品牌身上的高级标签，让零售商们都垂涎欲滴。

　　在国内自有品牌的开发上，超市业态一直一马当先。已对外声称拥有2000个自有品牌的家乐福，近日公布，又增加了自有品牌的开发数量。而沃尔玛的饮料、服装等自有品牌一直在卖场中占据着大量的陈列面积，屈臣氏则在掌握了大量的终端会员后，也快速增加了自有品牌的数量，除此之外，乐购、华联等国内外连锁超市都把自有品牌当做了打击竞争对手的一支有效武器。

　　今年以来，随着电商和家电企业的涉足，自有品牌又掀起了新一轮开发热潮。

　　4月5日，当当的自有品牌揭下神秘面纱，其中包括服装和床上用品，当当牌服装涉及内衣、衬衫、夹克、风衣等不同种类。

　　据了解，京东商城也已成立“自有品牌部门”，并表示未来会将自有品牌的产品线扩充到玩具、婴儿车、早教用品等领域， 乐淘网近期也表示将逐渐推出自有品牌……

　　虽然做自有品牌的电商们还未由此获得理想的真金白银，但通过其销售数量可以看出自有品牌的开发潜力，较早开始做自有品牌开发的凡客今年3月公布，“ 4年来已经卖出1亿多件服装”。

　　尤其令人意想不到是，与服装经营毫不相干的苏宁近日居然公布将在下半年推出服装自有品牌。

　　这仅是超市、电商、家电等零售业态中具有代表性的一些企业，而更多的企业也开始对自有品牌关注，或正酝酿开发。

　　与这些业态开发自有品牌的火热场面相比，百货业态却似乎成了“看客”。

　　此前，虽然银泰公布过自有品牌的开发，但仅是个别几款产品的尝试，并未形成大的规模和影响，截止目前，仅有王府井和万千百货又透露出了开发自有品牌的消息，但他们的前缀词是：在自营的品种中选择几款适合的产品进行自有品牌的开发尝试。

　　在自有品牌的开发中，百货企业的偏冷和谨慎令业界迷惑，在业内专家看来，百货有精美装修的高档卖场，长期以来经营着各类品牌性产品，离品牌最近，最了解品牌的运营，因此百货是最有资格做自有品牌的;从另一个角度讲，百货要走出困境，首先要突破产品的同质化和增强自主运营能力，而自有品牌商品则是他们的“练兵场”，因此也最有必要做。

　　可现实是，百货在自有品牌面前一直裹足不前。

　　自有品牌魂不附体

　　目前让业界看不明白的，不是百货怎样做自有品牌的问题，而是为什么不做的问题。

　　北京昭邑零商管理咨询公司总理刘晖认为，百货不做自有品牌也可以理解，因为自有品牌的开发对目前大多数百货企业来说是醉眼看花，花很美，想拿到却不容易。

　　首先，百货的连锁化规模还不够，如果采购规模上不去，成本就降不下来，利润也就提不上去。其次是没有专业团队，联营模式几乎让百货丧失了自主运营的能力。三是在上游供应链中间有一环是生产者，而百货与生产者之间还夹着一个品牌营销公司，如果是做自有品牌，很显然，品牌营销公司的人要由百货公司来担任，那么，对百货公司的管理要求也会提高，而这一点难度很大，以目前百货业的发展程度很少有能越过这道坎儿的。

　　另外，自有品牌运营的系统化程度很高，既要有买手，又要有卖手。这些都成为百货在自有品牌开发中难产的原因。

　　刘晖讲得不无道理，目前超市、电商等大举进攻自有品牌都具备一个共同特点，即连锁规模化，就像凡客4年能卖出1亿多件服装，量上去了，成本自然就下来了，而且他们本身就有成熟的采购团队，很容易向自有品牌的采购上转型。

　　而这些优势是一直陷于联营模式中的百货企业所不具备的。

　　零售业专家倪铭志甚至认为，百货公司是创造领导流行的销售平台，并不适合走自有品牌，他们应该是投资品牌。尤其是自有品牌一进入公司形态，创意就会被老板给左右了，哪个老板可以让一个员工每天泡茶聊天、出游花钱，却只跟你说5年后会有品牌呢?

　　他表示，自有品牌之所以能在超市、电商等领域热起，是因为客层不同。比如，顾客可以在超市里买一个自有品牌包，但到了百货公司里他希望买到的是LV包。

　　这一点，刘晖也深有体会，他曾帮助一些百货企业开发过自有品牌，可到了老板拍板阶段，方案往往就被篡改了，最后总是不了了之。“因为他们已经习惯了扮演‘二房东’的角色，他们很享受坐收渔利的感觉。”

　　“百货坐当‘二房东’，一味引进奢侈品的方式并不是长久之计。当产品过度同质化，又无法从自主运营上突破，百货的发展必然陷入困境。”首都经济贸易大学教授陈立平说，百货业正在面临新一轮变革与发展，在这一洗牌阶段不进则退，增强自营，尝试对自有品牌的开发是百货突破瓶颈的一个很好的方式。他认为，百货现在都在讲模式转型，但模式最终要落点在产品的运营上，模式是魂，产品是体，光有模式没有产品就是魂不附体。

　　风险大于共识

　　“把自有品牌作为百货运营的一个突破口已成为行业共识，关键要看怎么来做。”王府井百货集团董事长郑万河表示，去年以来，王府井百货已经完成了购销体制改革，对所有门店实行统一采购，加大自营比例，并组建了买手团队，尤其是在电子商务上王府井也将砸出过亿元，虽然实体网络不够，但线上、线下联合起来开发自有品牌，效果必然会不一样。

　　另一个在业界形成共识的是，自有品牌开发承担着很大的风险，比如设计风险、人力成本风险、采购风险、库存风险、定价策略风险等等。无论是超市还是百货，它们都在尝试性地做。

　　以聚美优品推出的自有品牌化妆刷为例。

　　据该网站CEO陈欧透露，为了上线这款化妆刷，该网站聘请了国外的专业团队进行设计研发、历经半年时间，期间投入大量资金。由于是首次试水自有品牌，聚美优品方面也承认是“摸着石头过河”，并未进行大批量生产。但只有通过大批量生产，才能降低单品成本。如果这次尝试的市场反响不错，将会继续推出其他自有品牌商品，比如CC霜等热销商品。

　　记者采访发现，无论专家还是企业，最终把自有品牌开发的条件落脚在了连锁规模上。据了解，美国著名的Macy’s百货超过1/3的销售额来自那些其他零售商没卖的独特商品上，其中Macy’s自有品牌如I.N.C.与Alfani即占其品牌销售额的18%。但这种模式是建立在其接近1000家网点的基础上。

　　“本土百货公司现阶段门店数量有限，对大多数企业来说，大力开发自有品牌的条件还不成熟。”零售业专家熊杰认为，要开发自有品牌，不妨先从自营开始做起，代理一些国际二三线的品牌，不积跬步无以至千里。

　　而对于那些正在开发或急于开发自有品牌的百货企业来说，很遗憾，这又是一个极为漫长的过程。

　　(中华合作时报·超市周刊 记者 张友先)

　　新闻1+1

　　整合上游厂商是关键

　　刘晖建议，百货企业发展自有品牌除了不要盲目之外，还要把握好两个方面，一是流程，二是选品。

　　在自有品牌的开发流程上，要先从整合上游工厂开始，一般是成立买手部，买手部下面会有一个设计室，设计室会请外面的设计师来做设计，然后做出设计方案，出了设计方案之后由验厂部去工厂验厂，验厂完成后，工厂开始生产样品，样品合格后，工厂进行批量生产，出货后，百货企业把钱打给工厂，工厂把货运到百货总部，百货总部进行各店分销。

　　在选品上，要尽量选择能弱化品牌文化的品类，同时又是甩货能力强、库存安全的品类，比如LV包的品牌文化太大了，做自有品牌尽量不要涉足这些东西，可以做一个某品牌的黄金，因为消费者更关注黄金本身，而不会太在意你的品牌，再比如某品牌的文胸，消费者只会关注你的文胸设计，而不会太在意是什么牌子。

　　同时，他还表示，在产品设计阶段一要打价格差，自有品牌产品至少是正常品牌产品的半价或二三折，用价格换生存空间;二是用设计感染消费者，比如一款怀子，如果你设计得很漂亮就会赢得消费者的青睐;三是产品质量能够很容易被消费者掌握，比如为什么很多超市和电商的自有品牌中都有纸杯或卷纸?就是因为它们的质量容易看出来。“自有品牌是市场的产物，而消费者是市场的裁判员。”刘晖说。(文路)

　　观点

　　必须扶持新产品、新品牌

　　□ 丁遥(万千百货有限公司总经理)

　　百货业跟超市、家电的经营不一样，后两者都是经营比较标准化的商品，而百货业的主要顾客是女性，感性成分比较大，所以百货业70%的顾客购买是出于“心情不错”，出于环境不错。百货业的消费有强烈的地域特色，比如南北地域审美各有特色，不同年龄段也会有不同的消费需求。

　　2012年，万千百货会一家一家做门店定位梳理，找到每家店的品位，形成与本地市场紧密结合的特色。当然，40家门店不会有40张完全不同的面孔，零售业本质是有很多趋同的内容。所以，万千最终将所有的门店类型归纳为4种定位。

　　第一类是高端奢华店，第二类是精致生活店，第三类是时尚流行店，第四类是社区生活店，类似于北京万千百货石景山店，服务于社区周边二三十万人口，经营家庭生活需要的商品。

　　当然，在上述四类定位的基础上，在侧重城市生活方面也会追求更细的差异化表现，甚至同一个类别在不同门店上也会有区别。

　　其实万千百货已开始从三方面着手。

　　第一，万千百货要推出“时尚体验中心”，完成传统百货不是卖产品，而是卖时尚知识的体验革命。目前，我们在河北廊坊万千百货门店内做了一个时尚体验中心的样板间，面积在350至400平方米之间。

　　第二，万千百货在每个门店每层的橱窗、音乐上都投入了很大的成本，这些都不是立竿见影的投入。为什么这样做?百货业总进行价格竞争是有问题的。女人在逛商场时，既是观众也是演员，这种感觉是坐在电脑前消费凡客诚品给不了你的。

　　第三，万千百货寻求解决竞争同质化的问题。提到同质化，商家都很痛苦，但从前几年业内就开始呼吁“买手制”，可没人真干。为什么?

　　现在没有一家百货店能达到订制的规模。从买手制、订制产品模式来说，单品有着巨额的发货、设计成本，对于新光天地这样的单体百货店而言，本身生意很好，对于买手、订制的需求不强烈，它只需要不断淘汰销售不佳的品牌，选择新的品牌即可;而对于生意不好的企业而言，销售量又支撑不了，单体和连锁规模都不够 ，因此“买手”的动力也不够，大家年年喊着买手制变革，但还是很纠结，喊了很多年还是“雷声大雨点小”。

　　百货业必须扶持一些新品牌、新产品，才可能在商品方面形成自己独特的竞争力。实际上，在用买手采购的过程中，百货企业人才的知识结构也都在发生变化。不过，买手制也好，订制也罢，形成都一定是需要时间、需要成本投入、需要管理供应链的，不像如今包括万千百货在内的国内百货企业通常只需要管理场地、客户，干的都只是整个产业链条中的“最后一环”，因此只会让品牌商愈来愈集中，在整个产业链领域逐渐丧失自身的价值。

　　因此，在外界看来，万千百货似乎只是快速建店，这只是万千百货发展的第一个阶段，支持万千百货发展的早期动力就是快开店，现在让万千百货发展的动力就在于“更精准的定位”，差异化的定位和服务细节的优化，长远发展而言则是通过对供应链的管理渗透打造时尚的竞争力。