据悉，2011年8月以来，美的集团董事局主席何享健每次内部会议都会提及转型升级，重点是从“规模增长”转向“规模、利润同步发展”，特别是“提升品牌定位和溢价能力”。业界解读认为，何享健在美的企业发展战略上保持了足够的清醒。

　　2003年以来，美的连续多年实现高速发展，企业规模从当年的137亿元猛增到2010年的1100多亿元，今年有望突破1500亿元，从而完成对海尔“中国家电老大”的替代。

　　正处于高速发展中的美的突然实施战略调整，有人问：美的出事了吗?

　　在我看来，美的启动“主动转型”可谓恰逢其时，与中国企业习惯出了问题时才调整的“被动转型”不同。这样的转型更加平稳，成功率更高。

　　TCL堪称“被动转型”的典型案例。

　　2004年，TCL发布“龙虎计划”：到2010年实现营业收入1500亿元，多媒体显示终端(注：指彩电)和移动信息终端(注：指手机)两大业务，用3-5年迈入全球前5名，成为行业“龙”头;家用电器(注：指冰、空、洗产业)、信息、电工照明以及部品和文化产业，用3-5年建成国内同行领舞者，成为神州市场的“虎”王。但是，7年过去了，2010年TCL营业收入只有518亿元，尚不及仅做空调的格力电器(608亿元)。

　　激情的TCL出现重大转折，恰恰发生在“龙虎计划”提出的当年。那一年，TCL“蛇吞象”，连续收购汤姆逊CRT彩电业务及阿尔卡特手机业务，导致企业背负过重，差一点栽倒在地。此后多年，TCL不得不为当年的“大跃进”买单，企业战略趋于保守。

　　海尔的发展同样经历了一个“由快到慢”的过程。2007年，海尔营业收入即达到1180亿元，但是在随后的三年里，海尔集团营业收入仅增长到2011年的1370亿元，2011年很有可能被美的超越。为什么高速发展的海尔也慢了下来?

　　在我看来，还是因为前期跑得太快，忘了夯实企业根基，以至于研发能力、品牌形象，乃至企业文化建设，都跟不上企业奔跑的速度。因此，海尔今日之慢，非主动而为，实乃不得不慢。

　　基于TCL、海尔前车之鉴，美的在“形势一片大好”之时，主动调整发展战略，放慢奔跑的步伐，将“提升品牌定位和溢价能力”置于第一位，实属清醒、明智之举，难能可贵。

　　近年来，美的的最现实的梦想就是取代海尔做中国家电老大，预计这一梦想最迟于2012年实现(也有可能今年实现)。阶段性目标既已实现，就应该放慢脚步，做一次小结，将这些年落下的功课补上，为下一次冲刺做准备。

　　我们发现，美的之于中国家电产业，类似于中国之于世界经济。当中国提出从“又快又好”向“又好又快”转型的时候，美的将企业战略调整为“规模与利润并重”，便不难理解。

　　在家电产业观察家看来，这些年来，美的的发展，基本上属于“投资拉动”，以不断进入新的产业领域换取企业规模的快速膨胀。我们知道，投资拉动型发展是靠不住的，企业要发展，归根结底还是要建立自主创新能力。和国际企业相比，美的的最大短板就是技术创新能力不足。

　　因此，美的要想从大到强，必须补上产品自主创新这一课，不能等到触礁再调头。TCL、海尔的前车之鉴，当为美的后事之师。

　　事实上，如果一个企业坚持规模第一，则最终会失去第一的位置。没有一个人可以在腿瘸的状况下跑完马拉松，没有一个国际企业是在核心技术缺失、品牌形象不足背景下取得的成功。

　　与其被动调整，不如主动为之。

　　这些年，美的最在乎的对手是格力。与格力相比，美的最大短板就是技术话语权不足，没有拿得出手的“独门秘籍”，既没有格力的1赫兹低频控制技术，也没有格力的R290绿色冷媒空调生产线。今天的美的，很象8年前的TCL、5年前的海尔。

　　企业大致分为两类：“营销主导”型企业，“技术主导”型企业。“营销主导”型企业的特点是前期跑得快，后期跑不动(缺乏技术推动力)，大多数中国企业属于这个类型;“技术主导”型企业的特点是前期跑得慢，以后越跑越快，大多数国际企业属于这个类型。美的属于典型的“营销主导”型企业，此次战略调整，即为企业战略缺失的反省，意在建成一个“技术主导”型企业。

　　在长达8年的快速奔跑中，美的落下了两门功课，一门是核心技术，一门是企业文化。一个不得不承认的事实是，过度追求企业规模，滋生了美的内部强烈的浮躁心态，这几年，美的丑闻不断，一会“紫砂煲事件”，一会“节能骗补”，对企业形象形成严重伤害，与人们对美的的期待相距甚远。

　　有句话说得好：请放慢你奔跑的脚步，等等你落下的灵魂。美的之过，何尝不是整个中国家电行业之过?我将这句话送给美的，也送给所有中国家电企业。

　　(供《IT时代周刊》专栏稿)