概论：创维数码(00751.HK)2012年12月28日宣布，张学斌于12月27日辞任董事会执行主席及执行董事，执行董事林卫平(黄宏生之妻)获委任为董事会执行主席。业界认为，类似于2000年“陆强华激情出走”一幕再次上演，昭示创维职业经理人制度出现大幅倒退。

　　“听话的人往往不会有大的成就。创维的管理团队都是有个性的，是敢于跟老板争论的高管。‘遥控’一说完全不存在。”不久前，黄宏生对媒体如此表示。孰料黄宏生话音刚落，张学斌即于2012年12月27日辞任创维数码董事会执行主席及执行董事，黄宏生之妻林卫平获委任为董事会执行主席。

　　此时人们才恍然大悟，黄宏生确实不是遥控创维，要亲政创维。

　　业界分析认为，2012下半年以来，大股东黄宏生对创维集团事务频繁干预甚至公开指责，是导致张学斌离职的根本原因。

　　有同行企业负责人私下表示，“对张突然离职甚感意外”。

　　业界解读认为，以黄宏生、林卫平、黄培升为代表的黄氏家族回归创维，标志着创维企业管理制度出现极大倒退，意味着中国职业经理人制度遭遇重大挫折。

　　曾几何时，创维被誉为中国“家族企业向现代职业经理人制度转型的典范”。而今，这个榜样轰然倒塌。

　　甚至有人将张学斌离职与2000年8月“陆强华激情出走”相提并论，认为多年的牢狱之灾并未让黄宏生骨子敬仰里职业经理人，今番举措有“卸磨杀驴”之嫌。

　　实际上，黄宏生重掌创维早有迹象。2012年8月，黄宏生出任创维集团顾问，其弟黄培升出任创维彩电事业本部制造部副总经理，迈出二度执掌创维实质性一步。

　　2012年11月中旬，黄宏生借接受媒体采访之机，公开表达对创维管理层的不满，认为创维集团“官僚主义、既得利益的守城心态，不作为的好人主义”普遍存在。

　　而事实是，截至2012年9月30日的创维数码半年报显示，营业收入同比增长25.4%至163.89亿港元，净利润同比增长27.4%至6.18亿港元，被媒体誉为“上市12年来最好的业绩”。

　　让我们回顾一下创维发展史上几次重大人事震荡：

　　2000年8月，时任创维电器国内销售公司总经理的陆强华，因不满黄宏生言而无信，率领100多位管理层集体离职，创维遭遇有史以来第一次剧烈人事震荡。

　　2004年11月，黄宏生与胞弟黄培升被香港廉政公署以“盗窃罪”拘捕，后被判刑入狱六年。老帅王殿甫、中坚力量张学斌等联手力挽狂澜，拄创维大厦之将倾，一番苦心孤诣，终于化险为夷。后张学斌、杨东文等一批职业经理人辛勤经营，再度将创维捧上中国“彩电三甲”宝座。

　　12月28日，创维迎来新一轮人事震荡。

　　人们甚至担心，张学斌离职不会是本次震荡的终结，反有可能是震荡的开始。在黄宏生未入狱之前既已离职的杨东文，2005年受张学斌之邀回归创维，与之形成中国家电业有名的“黄金搭档”。而今，“黄金搭档”中的张学斌已挂冠而去，冲着张而非黄回归的杨东文，还能坚持多久?

　　从媒体报道看，黄宏生对创维现任管理层不满，主要体现在两个方面：首先认为管理层安于现状，缺乏进取心。他说，“家电业的竞争，未来必将是综合性家电集团之间的比拼”，创维要想到2015年突破500亿元、2020年冲击1000亿元，不多元化没有希望。其次认为创维文化过于温和，要改变创维现状，必须塑造主动进攻的“狼性文化”。

　　业界认为，黄宏生对多元化的理解太过狭隘，没有看到走专业化道路照样能做大企业规模，比如格力电器。此前多元化较为激进的美的，目前也在收缩战线，对前期战略进行调整。

　　创维于2008年进入冰箱、洗衣机领域。4年之后，创维白电产业全部营收加在一起估计不会超过4亿元人民币，甚至赶不上奥马这样的新兴白电品牌，更无法与格力等白电巨头相比。

　　可见白电并非创维优势，创维的优势在于彩电。从目前白电行业格局及未来发展趋势看，创维要想在白电领域建立优势话语权非常困难。

　　而黄宏生的“狼性文化”思维，同样正在被国际大企业所抛弃。近年来，越来越多的人认识到，“狼性文化”与现代社会对人性的尊重格格不入，是逆潮流而动。“狼性文化”的本质是将企业利益(准确说应为大股东利益)放在至高无上位置，将其他相关方利益(包括合作伙伴、员工、投资者等)利益放在次要位置。由此可见，黄宏生的思维已经与这个社会产生距离。

　　从陆强华到张学斌(中间还穿插了杨东文)相继背离而去，有人这样问：黄宏生能跳出自己的周期律吗?

　　说到黄宏生，总让人不由自主地想起另一个黄老板，那就是黄光裕。有网友说，无论国美的黄光裕还是创维的黄宏生，都在走一条与美的何享健相反的道路。

　　两位黄老板的人生惊人地相似：同为企业创始人、大股东，同样经历牢狱之灾，同样遭遇高层人事震荡，同样极度眷恋权力，同样推崇“狼性文化”，同样对管理层不信任……而今，国美已经从中国家电连锁老大的位置上重重跌落，创维彩电的发展势头会戛然而止吗?

　　摘录当年陆强华率部出走，黄宏生与媒体的一段对话：

　　记者：从你个人或创维集团的角度，在这次事件中，又是否有所反省或得到教训?

　　黄宏生：其实我一直在反思，至现在我的理解是，企业做大后是国家行为和社会行为，因而创维在这次事件中也有明显不足。为此，我们征求了理论界，寻找其中的根源。我们现在是以务实的态度把坏事变好事，也为国内同行作一个表率，真正增强中国民营企业的国际竞争力。当然，从企业管理上，有更明深刻的教训，那就是企业的制度化建设，不仅要建设，还要完善。我们在制度上确实还有不少的漏洞，如果我们真的样样有法可循，就不会有人恶意攻击，就不会出现分歧，这恰恰是创维的弱项。另外，从创维企业来讲，在这次事件中，也显示出一个明显不足的地方，即危机攻关很差，这一点我们要向微软学习。在这一件事中，我们确实表现得不够主动，才让别人有了利用舆论攻击我们的机会。